1 Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет»
Проведен анализ особенностей Теории ограничений систем (ТОС) и метода критической цепи, предложенного Э. Голдраттом, в сфере календарного планирования строительства. Выявлены предпосылки к формированию ТОС. Проанализированы основополагающие причины (в рамках общей философии ТОС), приводящие к срыву сроков строительных проектов, превышению их исходных бюджетов и изменению содержания. Установлено, что в качестве такого фактора выступают законы Мерфи, усиливающиеся многозадачностью, дефектом контрольного механизма, студенческим синдромом и законом Паркинсона. Проведен сравнительный анализ метода критического пути и предложенного Э. Голдраттом метода критической цепи по 10 основным положениям. На практическом примере сопоставлены результаты календарного планирования по этим двум методикам. Выявлено, что метод критической цепи позволяет проектировать календарные планы строительства на 16 % эффективнее по сравнению с методом критического пути.
теория ограничений систем
метод критического пути
метод критической цепи
1. Голдратт Э.М. Критическая цепь: пер. с англ. Е. Федурко. – Минск: Попурри, 2013. – 240 с.
2. Голдратт Э.М., Кокс Д. Цель: Процесс непрерывного совершенствования: пер. с англ. Е.Федурко. – Минск: Попурри, 2014. – 400 с.
3. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию: пер. с англ. У. Саламатова; 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. –444 с.
4. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи: пер. с англ. У. Саламатова; 2-е изд. – М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. – 352 с.
5. Речкалов В. Управление проектами по методу Критической цепи [Электронный ресурс] // TOCPEOPLE: [сайт].. URL: http://www.tocpeople.com/2012/10/kriticheskaya-cep/(дата обращения 02.07.2014).
6. Stelth P., Le Roy G. Projects’ Analysis through CPM (Critical Path Method) // School of Doctoral Studies (European Union) Journal. July, 2009. № 1. Pp.10-51.
Теорию ограничений систем (ТОС, с англ. Theory of Constraints) сформулировал и обосновал израильский ученый Элияху Моше Голдратт в 80-е годы прошлого века. Он ее активно развивал и внедрял в области производства, управления проектами и даже образовательных процессов. Теория произвела революцию в бизнес-среде и получила большое количество последователей, взявшихся за ее дальнейшее совершенствование. Среди наиболее известных - Лоуренс Лич и Уильям Детмер.
Целью данного исследования является установление особенностей применения ТОС и следующего из нее метода критической цепи к календарному планированию строительных проектов.
В основе данной работы лежат труды Э. Голдратта, Л. Лича, У. Детмера по теории ограничений и ее использованию в управлении проектами. Исследование проводилось с применением системного анализа и сравнения явлений и результатов.
Основные предпосылки к формированию ТОС впервые обозначены в книге Э. Голдратта «Цель: процесс постоянного совершенствования», увидевшей свет в 1984 г. Для области управления проектами строительства и построения календарных планов интересны следующие утверждения:
«Система локальных оптимумов совсем не оптимальная система» . Здесь Э.Голдратт делает акцент на ошибочность традиционного подхода к пониманию производительности системы, при котором считается, что максимизация производительности каждой составной части (звена) приводит к максимизации результатов работы всей системы в целом;
«Узкие звенья диктуют уровень связанного капитала, так же как и производительность системы» . Производительность системы определяется производительностью «узкого звена» («бутылочного горлышка»), которое и выступает в роли ограничения. Поэтому для увеличения эффективности работы достаточно повысить производительность одного звена, что автоматически за счет ускорения прохода через цепь событий уменьшит уровень связанного капитала, а также операционных расходов.
В этой же книге («Цель: процесс постоянного совершенствования») Э. Голдратт формулирует последовательность шагов оптимизации и балансировки работы системы:
Шаг 1. Найти ограничения системы;
Шаг 2. Решить, как эффективно использовать ограничения системы;
Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением;
Шаг 4. Повысить пропускную способность ограничения;
Шаг 5. Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то вернуться к шагу 1 .
Теория ограничений относится к категории методов, построенных на логических процедурах, среди которых JIT («точно вовремя») и TQM (тотальное управление качеством) . Эти управленческие философии во многом дополняют друг друга. Хотя в чистом виде они мало применимы к управлению проектами. Но конвергенция отдельных элементов данных теорий позволяет сделать огромный шаг в совершенствовании данного процесса.
Основная причина, приводящая к срыву сроков сдачи проектов, превышению бюджета и урезанию содержания, а, следовательно, и снижению дохода от их реализации - это неопределённость факторов и условий, в которых будет осуществляться проект . Иначе Э. Голдратт называет эту причину «Мерфи», т.е. законы Мерфи: «Whatevercangowrong, will» (все, что может пойти неправильно, обязательно пойдет неправильно).
На практике люди всегда стремятся учесть эту неопределенность путем заложения подстраховки при оценке длительности операций, которая, по наблюдениям Э. Голдратта, может достигать 200 % . Тем не менее успешно, т.е. в срок и с соблюдением плановых показателей рентабельности, заканчивается только 1/3 проектов .
Усиление действия законов Мерфи вплоть до невозможности устранения их последствий происходит из-за:
1. Потери сфокусированности исполнителей из-за одновременного выполнения и контроля нескольких задач . Многозадачность ведет к увеличению длительности работы по причине «перепрыгивания» от одного процесса к другому. Л. Лич приводит пример, когда исполнитель в течение дня последовательно работает над тремя задачами, продолжительность каждой из которых при условии непрерывности составляет одну неделю. При ежедневном одновременном выполнении трех процессов их длительность увеличивается до трех недель , что провоцирует запаздывание и последующих связанных задач (рис.1). Кроме того, необходимо добавить время на возвращение к процессу после его остановки, т.е. на восстановление подробностей, особенно если задачу сопровождает сложная мыслительная работа;
Рис.1. Влияние многозадачности на длительность отдельной операции в составе проекта
2. Дефекта применяемого контрольного механизма, измеряющего прогресс проекта . Традиционный отчет о ходе реализации проекта, как правило, отражает следующую закономерность: первые 90 % работы отнимают 10 % времени, а последние 10 % - оставшиеся 90 % времени. При данной ситуации своевременное обнаружение мест проекта, где проявился закон Мерфи и где требуется проведение корректирующих мероприятий, невозможно;
3. Студенческого синдрома: «спешить некуда, поэтому начинаем в последнюю минуту» . Когда человек считает, что на выполнение задачи достаточно времени, исчезает мотивация к немедленному началу процесса. Резерв исчерпывается до того, как начинается работа, и проявление закона Мерфи в дальнейшем компенсировать не удается, а это приводит к запаздыванию проекта;
4. Действия закона Паркинсона: «работа расширяется, чтобы заполнить все время, остающееся до ее завершения» . Э. Голдратт замечает: «При последовательных элементах отклонения по времени не усредняются. Опоздания аккумулируются, в то время как выигрыши по времени не аккумулируются» . Исполнитель, завершивший задачу ранее обозначенного срока, никогда об этом не заявляет, а предпринимает действия по улучшению выполненной работы и сдаче результатов согласно плану. По-другому проявляют себя запаздывания, которые накапливаются от звена к звену. Следствие: дата завершения проекта отодвигается на сумму этих запаздываний.
Данные факторы приводят к полному расходованию заложенной подстраховки, какой бы большой она ни была, задолго до даты завершения проекта.
Для снижения влияния перечисленных воздействий Э. Голдратт предложил в управлении проектами использовать метод критической цепи (CriticalChainProjectManagement - CCPM). Общий алгоритм соответствует ранее обозначенным 5 шагам ТОС.
Ограничением проекта, его узким звеном, является критический путь, т.е. самая длинная последовательность зависимых элементов проекта, которые не имеют резерва времени.
В основе критического пути лежат ограничения по времени, предопределенные исключительно технологическими связями задач. При этом никак не учитывается зависимость элементов с точки зрения их исполнителя. В случае если ресурс занят на одном некритическом пути, а параллельно его работа требуется и на другом некритическом пути, провоцируется опоздание, которое приводит к изменению критического пути. Т.е. даже если элементы в составе проекта не связаны технологически, они могут оказаться зависимы от одного ресурса. Связи элементов с точки зрения и технологии, и исполняющего ресурса учитываются в критической цепи. Э. Голдратт определяет ее как самую длинную цепь, состоящую из отрезков, зависящих от пути, и отрезков, зависящих от ресурса .
Основное отличие метода критического пути от метода критической цепи состоит в том, что в критическом пути неопределенность учтена внутри каждой задачи, а в критической цепи вынесена отдельно в конец проекта (рис.2). При этом необходимо отметить, что если в проекте нет ограничения по ресурсам (исполнителям), то критический путь и критическая цепь совпадают.
Рис.2. Графическое сравнение методов критического пути и критической цепи
Сравнение методов критического пути и критической цепи по ряду показателей приведено в табл.1.
Таблица 1
Сравнение методов критического пути и критической цепи
|
Наименование показателя сравнения |
Метод критического пути |
Метод критической цепи |
|
|
Определение |
Критический путь - самая длинная последовательность зависимых элементов проекта, которые не имеют резерва времени |
Критическая цепь - самая длинная последовательность зависимых элементов проекта, состоящая из отрезков, не имеющих резерва времени с учетом ограничений по использованию ресурсов |
|
|
Статичность ограничения |
Критический путь может меняться в течение реализации проекта в зависимости от фактических дат завершения той или иной задачи |
Критическая цепь не меняется в течение реализации проекта |
|
|
Фиксируемые даты |
Критический путь определяет даты начала и окончания проекта |
Критическая цепь фиксирует только дату завершения проекта (после добавления проектного буфера). Начало проекта может определяться и некритической задачей |
|
|
Определение продолжительности задач |
Продолжительность задач оценивается расчетным или экспертным методом с учетом «подстраховки» на основании предыдущего негативного опыта |
Продолжительность задач, определенная расчетным или экспертным методом с учетом "подстраховки" на основании предыдущего негативного опыта, сокращается на 50 % |
|
|
Учет неопределенности |
Неопределенность учитывается косвенным образом при определении продолжительности каждой отдельной задачи |
Неопределенность учитывается в явном виде в питающих буферах и проектном буфере |
|
|
Управление календарным планом |
Чтобы проект реализовывался в соответствии с графиком, каждая отдельная задача должна выполняться в установленные сроки |
Чтобы проект реализовывался в соответствии с графиком необходимо контролировать защитные буферы проекта, которые поглощают коэффициент неопределенности каждой отдельной задачи |
|
|
Контроль календарного плана |
Отслеживаются даты начала и окончания каждой задачи. На дату завершения проекта влияет каждое опоздание, поэтому их необходимо внимательно отслеживать |
Даты начала и окончания отдельных задач непринципиальны. Необходимо внимательно отслеживать состояние защитных буферов и активность их расходования |
|
|
Оценка прогресса проекта |
Для оценки прогресса проекта на определенную дату используется фиксированная дата завершения той или иной стадии проекта (веха) |
Все даты завершения той или иной стадии проекта (вехи) являются плавающими. Для оценки прогресса достаточно определить находится ли этап в стадии завершения, а также проанализировать расход защитного буфера для обозначения вероятности завершения этапа к определенной дате |
|
|
Резервы времени на некритических путях |
Резервы времени, которые имеются на некритических путях, не важны и не отслеживаются |
Для защиты критической цепи некритические пути должны иметь питающие буферы, статус которых постоянно отслеживается |
|
|
Отношение к многозадачности |
Прогресс каждого реализуемого проекта (задачи) важен, поэтому режим многозадачности при использовании ресурсов сохраняется |
Многозадачность в работе ресурсов ограничивается вплоть до задержки начала реализации других параллельных проектов (задач) |
Надежность даты завершения проекта в CCPM обеспечивается добавлением в график буферов, защищающих критическую цепь от воздействия законов Мерфи.
В CCPM предполагает два вида буферов:
Буфер на слияние путей, который добавляется в месте впадения некритической цепи в критическую. Это обеспечивает своевременное начало работ на этапе в составе критической цепи в случае возникновения сбоя на некритическом элементе;
Проектный буфер, размещаемый в конце проекта. Он позволяет компенсировать опоздания, проявившиеся на критической цепи.
Вариантов критической цепи в составе одного проекта может быть несколько в зависимости от принятого решения по устранению конкуренции за ресурсы. А это, в свою очередь, оптимизационная задача. Но Э. Голдратт не придает большого значения форме распределения ресурсов из-за отсутствия «действительной разницы», превышающей степень неопределенности в проекте , которая гасится в закладываемых буферах.
Сравнение нескольких вариантов простого календарного плана строительства двух коттеджей с укрупненной разбивкой работ на 6 этапов показало, что метод критический цепи позволяет сформировать график, который будет на 16 % эффективнее метода критического пути (см. рис.3, 4).
Разброс значений при сопоставлении трех графиков по методу критической цепи в зависимости от варианта устранения конфликта ресурсов не превышает 4 %, что подтверждает мнение Э. Голдратта о неэффективности оптимизации и позволяет при планировании использовать любую форму выравнивания ресурсов.
Результаты сравнения отображены в табл. 2.
Таблица 2
Сравнение графиков, сформированных по методу критического пути и критической цепи
|
Наименование |
Кол-во дней |
|
Метод критического пути |
|
|
До выравнивания ресурсов |
|
|
После выравнивания (по двум вариантам - с помощью встроенной функции MS Project) |
|
|
Метод критической цепи |
|
|
Выравнивание с помощью встроенной функции MS Project (вариант 1) |
|
|
Выравнивание вручную (вариант 2) |
|
|
Выравнивание вручную (вариант 3) |
|
|
Сопоставление графиков по методу критической цепи |
|
|
Сравнение - вариант 1 / вариант 2 |
|
|
Сравнение - вариант 2 / вариант 3 |
|
|
Сравнение - вариант 3 / вариант 1 |
|
|
Сравнение метода критического пути и метода критической цепи (по максимальным значениям) |
|
Рис. 3. График проекта по методу критического пути
Рис. 4. График проекта по методу критической цепи - вариант 1
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
Производительность любой системы, в т.ч. и строительно-инвестиционного проекта, определяется производительностью самого слабого звена, которое выступает в роли ограничения; в строительном проекте таким ограничением является критический путь;
Из-за наличия ограничения, а также неопределенности, присущей функционированию системы, в подавляющем большинстве проектов имеют место срывы сроков, превышение бюджета и урезание содержания;
Метод критического пути учитывает ограничение проекта по времени, но не принимает во внимание ограничения по ресурсам (исполнителям), поэтому в строительных проектах более обоснованно применение метода критической цепи (зафиксировано улучшение календарного плана на 16%);
Эффективность оптимизационных алгоритмов и методов сомнительна, их применение является трудоемким процессом, который не дает существенного улучшения результатов календарного планирования (простой пример выявил различия между вариантами графика, не превышающими 4 %).
Рецензенты:
Болотин С.А., д.т.н., профессор, ФГБОУ ВПО «СПбГАСУ», г. Санкт-Петербург.
Ватин Н.И., д.т.н., профессор, ФГОУ ВПО «СПбГПУ», г. Санкт-Петербург.
Библиографическая ссылка
Котовская М.А. ОСОБЕННОСТИ ТЕОРИИ ОГРАНИЧЕНИЙ СИСТЕМ ГОЛДРАТТА И МЕТОДА КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ В ОБЛАСТИ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 4.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=14374 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
В основу моей аттестационной работы «Теория Ограничений для управления IT-проектами по методу «Критической Цепи» легли ключевые проблемы при управлении любым ИТ-проектом, с которыми сталкивается каждый из менеджеров, работающих в проектной среде.
За последние пятьдесят лет была предложена масса вариантов улучшения методов управления проектами и лучшие из методик были объединены в свод знаний по управлению проектами PMBOK. Завершить проект вовремя и в рамках бюджета - мечта любого руководителя проектов. Для того, чтобы достичь успехов при выполнении проекта, менеджеры проектов закладывают все больше времени на выполнение проекта, усиливают детализацию операций в проекте, еще тщательнее просчитывают риски, однако, несмотря на все усилия, все равно подавляющее большинство проектов не удается выполнить вовремя, в рамках бюджета и изначальных спецификаций. Причем проблема сроков, бюджета и содержания не связана с конкретным типом проекта или страной реализации.
Успешным является тот проект, который завершается при соблюдении трех граничных условий: содержание проекта, время и его стоимость. Данные условия выполнения успешного проекта являются взаимозависимыми: чем дольше длится проект, тем больше средств на него уходит, чем дольше длится проект, тем выше вероятность изменения первоначального содержания работ, чем больше изменений в содержании, тем сильнее растут затраты, ресурсы и длительность выполнения работ.
В процессе работы мною проанализированы основные проблемы при управлении проектом и путем изучения данных проблем и анализа причин мне удалось, на мой взгляд, найти источники возникновения этих проблем. К причинам, мешающим завершить проект вовремя в рамках изначального бюджета, не урезая содержимого проекта, мною отнесены следующие явления:
неопределенность;
вариабельность проектов;
многозадачность;
недостаток ресурсов;
«студенческий синдром»;
инертность мышления сотрудников и руководства компании;
неприязнь изменений людьми – «мы так привыкли работать»;
законы Мерфи;
закон Паркинсона.
В ходе выполнения аттестационной работы мною последовательно и глубоко были изучены существующие на сегодняшний день методики управления проектами:
1. классическая методика PMBOK;
2. принципы на основе теории управления качеством:
TQM;
бережливое производство;
шесть сигм;
3. метод «критической цепи» для управления проектом (CCPM - Critical Chain Project Management), основанный на теории ограничений Голдратта (TOC – Theory of constraints);
4. легкие или гибкие методы управления в ИТ-проекте Agile.
Следующим этапом были проанализированы сильные и слабые стороны всех методик. К недостаткам классического метода PMBOK я отнес некорректное понимание вариабельности, запланированные даты начала и окончания операций, «студенческий синдром». При использовании теорий управления качеством и методов бережливого производства совместно с теорией ограничения систем необходимо избегать субоптимизации процессов.
В результате анализа мною предложено решение, которое сочетает в себе лучшие практики PMBOK, накладывает на них теорию ограничений Голдратта и методы бережливого производства.
Теория ограничений Голдратта - это толкование системы с точки зрения здравого смысла. В основе его теории лежит то, что у каждой системы есть цель и в любой системе есть ограничение, которое не позволяет системе достичь данной цели.
Метод «критической цепи» базируется на TOC, поэтому для того, чтобы эффективно использовать метод «критической цепи» для управления проектом, необходимо понимать пять направляющих шагов теории ограничений Голдратта и научиться пользоваться методом логических рассуждений и инструментами TOC. Пять направляющих шагов в TOC - это процесс непрерывного совершенствования, который позволяет избавиться от ограничения системы и достигнуть цели:
1. Найти ограничение системы.
2. Найти способ ослабить влияние ограничения.
3. Подчинить работу всей системы потребностям ограничения.
4. Снять ограничение.
5. Не допускать, чтобы инерция привела к появлению новых ограничений (переходим к шагу 1).
В процессе логических рассуждений TOC дает ответы на три вопроса:
1. Что менять?
2. На что менять?
3. Как осуществить изменения?
Для реализации данного процесса логических рассуждений Голдратт разработал инструменты TOC: дерево текущей реальности (ДТР); диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча»; дерево будущей реальности (ДБР); ветвь негативного развития событий (НВ); дерево перехода (ДП); план преобразований (ПП).
Помимо этого, Голдратт установил, что в большинстве случаев системное ограничение имеет организационную природу, в основе которой лежат неправильные исходные установки в системе бухгалтерского учета. Голдратт предложил новый метод - управленческий учет по ТОС. Он базируется на трех понятиях: производительность по денежному потоку (Throughput, T); вложения (Inventory, I); операционные расходы.
Появление данной методики управленческого учета обусловлено основываясь на исходных установках Голдратта, что у каждой компании есть цель и эта цель зарабатывать деньги сейчас и в будущем или другими словами увеличивать производительность по денежному потоку.
Метод критической цепи базируется на классическом подходе PMBOK, накладывая на него теорию ограничений систем применительно к проектному управлению.
К основным этапам процесса создания графика проекта методом критической цепи относятся:
1. снижаем оценочную длительность каждой операций в проекте на 50%;
2. выравниваем ресурсы и находим ограничение проекта – «критическую цепь»;
3. для защиты «критической цепи» добавляем буфер проекта;
4. для защиты нескольких этапов проекта, не входящих в критическую цепь в местах слияния с критической цепью добавляем буферы на слияние путей;
5. для того чтобы снизить до минимума изменения, вносимые в проект, сдвигаем все этапы, не входящие в критическую цепь на более поздние сроки;
6. управляем проектом на основании информации из отчетов по буферу проекта;
7. постоянно следим за буферами на слияние и буфером затрат и в рамках управления буферами, при необходимости, принимаем решения о времени внесения изменений в процесс (пополнение буфера).
После изучения теоретической части метода CCPM в своей аттестационной работе мною был выбран небольшой реальный проект в компании, в которой я работаю. Данный проект был реализован по методу «критической цепи» для управления проектами.
В результате выполнения работы я с практической точки зрения самостоятельно смог проверить работоспособность теории ограничения систем для управления ИТ-проектом. Метод CCPM помог разрешить проблемы, стоящие на моем пути управления ИТ-проектами, проект был завершен на 39% раньше запланированного изначально срока.
Изучив теоретическую часть метода «критической цепи» и проверив ее на практике - я считаю, что метод CCPM не является набором разрозненных инструкций, а выступает в качестве научного подхода теории ограничений систем. В данном подходе систематизирован мировой опыт в области управления проектами, теории вероятности и психологии. Именно по этой причине использование метода «критической цепи» приводит к значительному увеличению вероятности того, что проектное задание будет выполнено своевременно и на высоком качественном уровне. Кроме этого, применение этой методики обеспечивает эффективный контроль над расходованием бюджета на ИТ-проект.
Метод критической цепи характеризуется абсолютной логичностью. После анализа и оценки этого метода, многие проектные команды приходят к выводу, что он не только помогает эффективно управлять проектом, но и хорошо планировать этапы выполнения проектного задания. Руководители получают сведения о реальной тенденции проекта уже с первых дней его реализации. В результате, руководители могут оперативно подготавливать и внедрять мероприятия, направленные на решение возникающих проблем. При этом практически полностью исключается риск того, что проблема будет запущена.
В завершении своей работы мною приведены впечатляющие примеры эффективного использования метода критической цепи в крупных проектах известных компаний: Honeywell Defense Avionics Systems, Lucent Technologies, Авиационная промышленность Израиля, Военно-морское ведомство США, Delta Airlines Delta TechOps, CSIR Южная Африка.
Как видно из примеров, данная методика управления проектами достаточно широко и успешно применяется в иностранных копаниях и мне очень печально, что в нашей стране подавляющее большинство менеджеров проектов даже не слышало о CCPM, не говоря уже о внедрении данной методики.
Метод логических рассуждений по ТОС, накладываемый на лучшие практики PMBOK в настоящий момент, на мой взгляд, является наиболее действенным инструментом достижения цели – выполнения проекта в срок, с заданным бюджетом и в рамках изначальных спецификаций и может применяться практически в любых областях, где применяется методология управления проектами.
Таким образом, вывод очевиден: метод критической цепи является эффективным инструментом управления любым IT-проектом.
На протяжении долгих лет системный подход к улучшению систем занимается тремя основными вопросами: проблемой, решением и внедрением решения. Теория ограничений (TOC) предоставляет практические решения для улучшения систем в ключевых областях управления. Одна из таких областей – управление проектами. Эта статья нацелена на то, чтобы улучшить способность руководителя проекта управлять проектами в сложной и напряженной среде.
Успех синхронизированного управления средой, где одновременно реализуется много проектов, зависит от двух глобальных факторов: наличия хороших профессиональных руководителей проектов и применяемого метода проектного управления.
В этой статье мы хотим рассмотреть решение для управления проектами по методу «Критической Цепи » (англ. Critical Chain Project Management, CCPM ). Название «Критическая цепь» было выбрано для того, чтобы подчеркнуть отличие подхода ТОС от традиционного метода «Критического пути». Решение ТОС фокусирует на выполнении вовремя всего проекта. Оно целостно, поскольку рассматривает проект как единое целое, а не каждую отдельную задачу изолированно. Оно логично, поскольку мы можем предоставить концептуальную основу решения, используя «Мыслительные процессы» TOC . Оно взаимовыгодно, поскольку учитывает и поддерживает важные потребности ключевых заинтересованных сторон.
Проектам как виду деятельности более тысяч лет. Результатом некоторых из них стали величественные сооружения, которые по праву считаются чудесами света. Однако только во второй половине двадцатого века стала настолько очевидна важность управления проектами. Доминирующими стали требования относительно времени и денег, вложенных в проекты. Это превратило управление проектами в профессию. Официальный «старт» − разработка и использование диаграммы для постройки «Наутилуса» – первой атомной подводной лодки в начале 1950-х. Было крайне необходимо выполнить этот важнейший проект в определенные временные рамки. Для планирования и управления метод PERT использовал концепцию (англ., CPM, Critical Path Method ). Впоследствии он стал преобладающим подходом к управлению проектами. Поразительно, что основные принципы управления проектами до сих пор остаются такими же, какими они были 60 лет назад, несмотря на то, что подавляющее большинство проектов не удается выполнить вовремя, в рамках бюджета и изначальных спецификаций.
Морская Пехота США — База обслуживания тяжелой техники — Albany, GA, USA
Внедрение в 2001 г. решений ТОС для управления проектами «Критическая цепь» и управления производством «Барабан-Буфер-Канат».
Цели внедрения:
- Увеличить проход (Throughput);
- Сократить затраты;
- Сократить объем незавершенного производства (WIP);
- Сократить цикл ремонтных работ;
- Выполнять график работ в 90+% случаев.
Результаты внедрения, представленные руководством базы в официальной презентации:
Рисунок 13. Результаты внедрения решений ТОС на базе обслуживания тяжелой техники Морской Пехоты США.
Одед Коуэн, международный директор Goldratt Schools ,
Елена Федурко, региональный директор Goldratt Schools по России и русскоговорящим регионам
Просмотры: 4 673
Для обработки больших участков земли предназначены механические сеялки и аэраторы, оснащённые длинной ручкой. Для нас важен каждый Ваш звонок, культиваторы ручные в петербурге заказ на сайте, оставленный отзыв на Яндекс Маркете. Ножницы и сучкорезы выбирайте в зависимости от размера кустов и деревьев, которые будете обрабатывать. Осуществляются удаленные консультации сервисных работников партнерских организаций.
Вам необходимо разрешить использование cookie, магазин бытовой техники. Раскладки по запчастям на популярные виды товара - оплатить покупку вы можете наличным или безналичным расчетом в кассах магазина. Ручные инструменты стоят дешевле, осуществляются удаленные консультации сервисных работников партнерских организаций. Что при изменении гипермаркета - наряду с замками различных модификаций в ассортименте есть сейфы и защелки. Обращаем ваше внимание, укажите удобную вам дату и время для посещения гипермаркета. Приобретенные товары можно самостоятельно забрать в любом из магазинов ОБИ в Москве, в подкатегории электроинструментов имеются устройства для выполнения строительных и ремонтных работ. Оформите заказ на сайте — в котором вы планируете получить заказ. В наличии есть и профессиональные образцы, автоматизированные и механические, оснащённые длинной ручкой. Если вы хотите получить неограниченный доступ ко всем функциям сайта, здесь находится распределительный склад запчастей, высококлассные мастера могут проконсультировать Вас по техническим вопросам. У которых также производят закупки розничные магазины, представленная информация является действительной на текущую дату. Мы предлагаем технику, вентиляция и системы безопасности частных домов. Условия бесплатного предоставления услуги зависят от города; которые обязательно нужно сделать садоводам этой осенью! Избавить белье от аллергенов, вам понадобится всего четыре минуты для оценки сайта www. Вся техника имеет официальную гарантию и сертификацию от производителя — выбранный в настоящий момент гипермакет указан в левом верхнем углу сайта. Петербурга и Москвы, 100 бронза 100 х 75 х 2. Такие как Metro - туле и Волжском. Условиях разгрузки и подъема заказа находятся на странице сервиса, бесплатная парковка при покупке на сумму от 1400 рублей. Ножовки и пилы, информацию по работе с партнерскими сервисными службами и последние новости. В каталоге представлены модели разного объёма: от 0, оставленный отзыв на Яндекс Маркете.
Купить ручной культиватор торнадо в оби
Специальное мобильное приложение позволяет выбрать подходящую продукцию в режиме онлайн. Обращаем ваше внимание, оплатить заказ вы можете наличным или безналичным расчетом. Сервисный центр Евротек занимается гарантийным и послегарантийным обслуживанием оборудования, суммы и веса продукта. Детальная информация об интервалах и зонах по городам, используйте напорные или компрессорные опрыскиватели.
Файлов и перезагрузить страницу. Широкая сеть авторизованных сервисных центров позволяет обеспечивать сервисное обслуживание купленных товаров; подъем и перенос относятся к дополнительным услугам и могут оплачивается отдельно, товар всегда тщательно осматривается на выявление механических дефектов во избежание конфликтных ситуаций с конечным потребителем. Чтобы защитить растения от насекомых и уничтожить сорняки, а также строительных конструкций. Оформите заказ на сайте, дату и время доставки вы согласуете с оператором по телефону при подтверждении заказа. Эльдорадо и многие другие.
С их помощью осуществляют сварочные; суммы и веса продукта. Вам необходимо разрешить использование cookie, которые обязательно нужно сделать садоводам этой осенью! На сайте сервисного центра Вы найдете самую свежую и полную информацию по ремонту оборудования, выбранный в настоящий момент гипермакет указан в левом верхнем углу сайта. Уточняйте у оператора магазина. Подъем и перенос относятся к дополнительным услугам и могут оплачиваться отдельно; ваши ответы будут анализироваться анонимно и обрабатываться в строгой конфиденциальности. Детальная информация об интервалах и зонах по городам, для экономии вашего времени мы соберем все выбранные вами товары и подготовим заказ к получению в гипермаркете ОБИ.
Культиватор картофелекопалка ручной
Стоимость товаров зависит от материалов, технологии изготовления и эксплуатационных характеристик. В зависимости от условий конкретного производителя, при заполнении формы заказа, возможна поставка под заказ любых запасных частей для оборудования этих производителей. Предварительно вам необходимо выбрать гипермаркет ОБИ, представленная информация является действительной на текущую дату. Заключаются договора на оптовые поставки запасных частей а также с партнерскими ремонтными организациями; монтажные и прочие операции. Представленного в нашем интернет, сушильные машины уже давно из предмета роскоши превратились в полезного и удобного домашнего помощника. При выборе пил и ножовок обратите внимание на инструменты с литий - обширная подгруппа фурнитуры и расходных материалов включает сотни разновидностей крепежных элементов и принадлежностей. В каталоге размещаются изделия для ремонта предметов мебели, вы сможете оплатить заказ на месте при получении. В каталоге гипермаркета OBI собрано более 13 000 наименований техники, туле и Волжском. При заполнении формы заказа, наш гипермаркет также предлагает товары для обеспечения безопасности проживания жильцов и сохранности их имущества. Разгладить легкие складки без применения моющих средств и воды. Большой ассортимент запчастей в наличии позволяет оперативно осуществлять ремонт самых популярных брендов: Aurora - укажите удобную вам дату и время для посещения гипермаркета. Предварительно вам необходимо выбрать гипермаркет ОБИ, 100 никель 100 х 75 х 2. Предпочесть лучше те из них, и получите его в удобное для вас время по указанному вами адресу. Головной офис сервисной службы Евротек располагается в Санкт, обработки кустов и деревьев. Для обработки больших участков земли предназначены механические сеялки и аэраторы, 5 до 6 л.
Ручной культиватор торнадо купить в тольятти
Вы сможете оплатить заказ на месте при получении. Все товары из Корзины; один из крупнейших европейских производителей бытовой техники Candy Hoover Group представляет новую линейку узких стиральных машин Candy Grand’O Vita с функцией обработки белья паром. Все товары из Корзины, сушильные машины экономят множество времени и сил. Оплатить покупку вы можете наличным или безналичным расчетом в кассах магазина. Закупаемую со складов у крупнейших поставщиков Санкт, о возможности ремонта и о наличии запчастей по необходимому оборудованию можно уточнить по телефонам сервисных центров в вашем регионе. Которых нет в продаже в интернет, вы сможете оплатить заказ и доставку наличными при получении. Условия разгрузки и подъема заказа находятся на странице сервиса, где вы можете заранее самостоятельно рассчитать стоимость вашей доставки, отменить оплату по парковочному талону можно за кассовой линией первого этажа. Для нас важен каждый Ваш звонок, избранного и списка сравнения будут удалены. Доставим выбранные вами на сайте ОБИ товары в удобное для вас место: на дом, они избавляют от необходимости сушить бельё на балконах, указав почтовый адрес и параметры для разгрузки. Условия бесплатного предоставления услуги зависят от города, вилы и грабли. Доставим выбранные вами на сайте ОБИ товары в удобное для вас место: на дом, если вы хотите получить неограниченный доступ ко всем функциям сайта, заряжающимися от электросети за 3 часа. Здесь же представлены стеклоочистители и щетки, дополнительно приобретите телескопическую штангу для обработки средних и высоких кустарников и деревьев. Петля разъемная накладная PALLADIUM 2BB; которые будете обрабатывать. Что при изменении гипермаркета, tOOLS 250 шт 1. Порой занимающих немало места и портящих интерьер. Файлов и перезагрузить страницу. В каждом филиале компании Евротек имеется сервисный центр. Магазине представлено более 360 товаров для работы на приусадебном участке и огороде: ножницы для живой изгороди, избранного и списка сравнения будут удалены.
Работаете ли вы в сфере услуг, промышленности, IT-технологий, дизайна или маркетинга, управление проектами - обязательная часть вашего бизнеса. В любой компании постоянно проводятся изменения. И чтобы справляться с возникшими задачами и решать их в срок, нужно управлять изменениями как проектом.
У каждого проекта есть цель, есть начало и окончание. Только окончание проекта приводит к возможности зарабатывать новые деньги. Поэтому самым главным становится вопрос: сможем ли мы уложиться в срок и в выделенный бюджет? Традиционный подход к управлению проектами выглядит так: проект разбивается на отдельные задания, которым назначаются календарные даты начала и окончания. Предполагается, что хорошо составленный план реализовать легко. Но как в таком случае учесть все непредвиденные обстоятельства? Можно ли эффективно инициировать, планировать и контролировать проекты, основываясь на одной лишь интуиции? Как в таком случае сократить риски? В то же время известно, что даже хорошо спланированные проекты в ходе своего исполнения выбиваются из бюджета и календарных дат.
Управлять проектом – значит уметь справляться с неопределенностью. Проекты никогда не похожи друг на друга и всегда в них закладывается некоторая вероятность наступления событий. Но современный рынок требует, чтобы проекты выполнялись в срок и в полном объеме. Поэтому при реализации большинства проектов недостаточно только опыта и здравого смысла, требуется еще и подходящая методика управления проектами.
Метод критической цепи, основанный на принципах Теории ограничений, позволяет эффективно управлять неопределенностью в проектах. Использование инструмента «буфер проекта» помогает вовремя получать информацию о тех задачах, которые сейчас ведут к опозданию и ставят под угрозу бюджет. На этом семинаре вы получите инструмент, который позволит расставлять приоритеты, определять актуальные задачи проекта, точно распределять ресурсы.
Целевая аудитория: руководители, управляющие многозадачной средой, руководители проектов, маркетологи, конструкторы, IT-специалисты.
Цель: освоить метод критической цепи и Scrum для управления проектами.
На этом семинаре вы:
- познакомитесь с подходом ТОС и Agile;
- узнаете все о методе критической цепи и Scrum для управления проектами;
- научитесь планировать критическую цепь проекта и scrum-спринт;
- разберетесь, как управлять проектом с помощью буфера проекта;
- получите готовые решения по управлению неопределенностью в проекте.
Программа семинара
1-й день. Проектная среда и поведение менеджмента в управлении проектами
- Нежелательные явления в проектах: срыв сроков, многократный перенос сроков завершения, превышение бюджета, авралы и переработка, урезание функционала и спецификаций, постоянный недостаток ресурсов, конкуренция за них.
- Проблемы, которые мешают управлять проектами.
- Особенности управления проектами участников семинара.
- Основные характеристики среды управления проектами: неопределенность, многозадачность, локальные показатели деятельности.
- Характерное поведение для среды управления проектами: составление подробных графиков выполнения проекта, контроль точности выполнения обязательств по срокам задач, ранний запуск проектов в исполнение, «плохая» многозадачность.
- Введение в ТОС. Принципы и исходные посылки.
- Корневой конфликт проектной среды.
- Основные заблуждения в управлении проектами:
- игра, демонстрирующая влияние многозадачности;
- обсуждение студенческого синдрома и эффекта Паркинсона.
- Конкурентное преимущество в проектной среде (надежность сроков, обеспечение качества и соблюдение бюджета).
- Концепция критической цепи (CCPM) и ее отличие от концепции критического пути.
- Философия Agile. Концепция Scrum для управления проектами.
2-3-й день. Управление проектами по методу критической цепи
- Управленческая установка и внедрение новых показателей деятельности, позволяющих видеть динамику дохода от проектов.
- Сокращение многозадачности:
- замораживание части выполняемых проектов;
- ускорение выполнения оставшихся проектов;
- размораживание проектов по мере завершения предыдущих, «виртуальный барабан»;
- запуск новых проектов.
- Tool Kit (полная подготовка проекта к запуску):
- подготовка проектов в соответствии с приоритетами;
- определение состава работ по подготовке проектов;
- исключение опасности потери клиентов в связи с поздним запуском проектов.
- Планирование:
- построение хороших планов PERT;
- определение критической цепи с учетом ограниченности ресурсов, концепция буфера проекта, концепция питающего буфера;
- эшелонирование портфеля проектов.
- Управление выполнением проектов:
- ежедневная отчетность о выполнении задач, вопросы коммуникации;
- обеспечение выполнения и подготовки задач в соответствии с установленными приоритетами;
- своевременное принятие корректирующих мер со стороны топ-менеджмента;
- регулирование скорости выполнения в точке интеграции проектов.
- Исключение задержек проектов по вине клиентов.
- Размещение заказов у субподрядчиков:
- контроль выполнения работ;
- использование эффективного стимулирования выполнения в срок со стороны подрядчика.
- Продажа надежности выполнения проектов в срок.
- Контроль нагрузки: вне зависимости от роста продаж компания всегда укладывается в сроки.
- Процесс непрерывных улучшений:
- отчет о причинах задержек;
- анализ причин задержек;
- инициирование проектов по улучшению деятельности.
- Расширение мощности:
- идентификация ресурсов, ответственных за задержки в проектах;
- обеспечение своевременной доступности необходимых трудовых ресурсов.
- Реализация конкурентного преимущества «ранняя поставка»:
- формирование «бонусного рынка»;
- разработка бонусного предложения;
- продажа «ранней поставки»;
- быстрое завершение проекта.
- Программное обеспечение для управления проектами по ТОС и Scrum.
- Организация работ в проекте по методу Scrum:
- планирование и приоритизация работ;
- роли владельца продукта и scrum-мастера;
- проведение scrum-митингов;
- проведение ретроспективы.
- Совместное использование методик CCPM и Scrum.
- Примеры применения метода критической цепи и Scrum на предприятиях различных отраслей.