Структурные подразделения организации являются основой, на которой базируются различные формирования. Они должны максимально соответствовать осуществляемой деятельности и быть наиболее эффективны в выполнении своих прямых обязанностей.

Общая информация

В небольших организациях распространённым является положение дел, когда выполнение одной функции закреплено за конкретным сотрудником или же он выполняет несколько заданий. По мере роста уже несколько работников занимаются тем же самым. На этом этапе развития появляется необходимость объединения этих лиц в определённые подразделения, именуемые отделами, группами, участками, секциями, звеньями, цехами. Это делается для того, чтобы оптимизировать управляемость. В качестве объединяющего фактора используются выполняемые функции. Так формируются структурные подразделения организации.

Специфика

Создание подразделений основывается на данных о виде деятельности, численности личного состава, местоположения и иных характеристиках. Рассмотрим такой пример: фирма изготавливает бетонные блоки, рекламный отдел занимается сбытом, а учет лежит на бухгалтерии. Но при этом есть значительная разница между различными субъектами. Так, структурные подразделения строительной организации существенно отличаются от того, что есть в составе банковских учреждений. Также учитывается и специфика координации действий различных отделов. Чем большего размера организация, тем важней становится вопрос управления.

В идеале необходимо позаботится о том, чтобы все подразделения были связаны единой целью и обладали всем необходимым информационным обеспечением. По мере роста придерживаться такого положения дел становится всё сложней, что сказывается на взаимодействии и сети коммуникаций. В таком случае очень важно следить за четким разделением обязанностей. Иначе можно ждать внутреннего конфликта. Чтобы избежать неопределённости, следует руководствоваться четкими критериями. И тогда не важно, что является объектом влияния - структурные подразделения кредитной организации, банка, ІТ-компании, завода или сельхозсубъекта - их эффективность будет на высоте.

Виды подразделений

В качестве основы была взята классификация, в рамках которой выделяют 61 отдел. Они будут более-менее структурированы по сходству выполняемых ими обязанностей. Также следует отметить, что на практике их названия могут иметь немного другой вид, но суть от этого не меняется. Более детально с этим поможет ознакомиться внутреннее положение. Структурные подразделения образовательной организации и коммерческого предприятия разнятся из-за разных целей. Так что при изучении конкретных субъектов это нужно учитывать. Ведь преследуются разные цели, над достижением которых и работают структурные подразделения организации. Виды же существуют следующие.

Административные, финансово-учетные и вспомогательные службы

От них зависит работа основ и балансировка работы организации. К таковым относятся:

1. Канцелярия.
2. Секретариат.
3. Служба делопроизводства.
4. труда.
5. Служба управления персоналом.
6. Отдел организации труда.
7. Бухгалтерия.
8. Служба оперативного управления.
9. Финансовое подразделение.
10. Отдел внешнеэкономических связей.
11. Склады готовой продукции и материалов.
12. Планово-экономический отдел.
13. Служба стандартизации.
14. Юридическая служба.
15. Отдел кадров.
16. Служба безопасности.
17. Вычислительный центр.
18. ВОХР - военизированная охрана.

Также часто можно встретить структурные подразделения образовательной организации. Часто они действуют в высших учебных заведениях, крупных инженерных, научных, аграрных, промышленных и других компаниях, где разрабатывается передовая продукция. Среди них выделяют исследовательски-технические и производственные отделы.

Исследовательско-технические подразделения

В этой сфере работают следующие подразделения:

• Научно-исследовательский отдел.
• Служба технико-экономических исследований.
• Отдел технического контроля.
• Лаборатория измерительной техники.
• Конструкторский отдел.
• Техническая служба.
• Опытное производство.
• Испытательский цех.
• Отдел автоматизации (механизации).
• Служба
• Опытный цех.
• Отдел
• Служба подготовки персонала.
• Инструментальный отдел.
• Конструкторско-техническая служба.
• Отдел главного механика.
• Бюро подготовки кадров.
• Опытно-экспериментальный цех.
• Бюро маркетинговых исследований.
• Научно-исследовательская лаборатория.
• Бюро охраны природы.
• Отдел изобретательства и патентирования.

Производственные подразделения

Это отделы, цеха и службы, которые непосредственно массово создают товары для их реализации конечным потребителям. К ним относятся:

1. Отдел материально-технического снабжения.
2. Служба комплектации и внешней кооперации.
3. Производственно-диспетчерский отдел.
4. Подразделение капитального строительства.
5. Цеха вспомогательного производства.
6. Энергомеханический отдел.
7. Отдел главного энергетика.
8. Отдел главного конструктора.
9. Производственные цехи (сборочные, механообрабатывающие и им подобные).
10. Специальное конструкторское бюро.
11. Ремонтно-строительный цех.
12. Энергоцех.
13. Ремонтно-механический цех.

Вот такие бывают структурные подразделения организации. Виды реализации тоже существуют разные: отделы, лаборатории, службы и бюро. Каждый подход имеет свои преимущества, из-за которых его и выбирают. А сейчас давайте рассмотрим небольшой пример функционирования, в котором будут действовать структурные подразделения образовательной организации. Как они функционируют? На чем базируется система коммуникации внутри самой организации при передаче данных между разными структурными подразделениями?

Пример в образовательной сфере

В качестве субъекта исследования возьмём крупный университет. Эта организация подходит благодаря своему масштабу, многочисленным подразделениям и весьма широкому спектру осуществляемой деятельности. Итак, первоначально давайте выделим административные подразделения. Каждый университет имеет управляющие составляющие (ректорат, деканат), отдел кадров, бухгалтерию, службу системных администраторов. Также отдельно могут быть научно-исследовательские институты и центры.

Далее деление уже идёт на уровень кафедр. Каждая из них ведёт по 4-6 групп. А если есть заочное обучение, то и 8-12. Таким образом, группы студентов являются наименьшими численными подразделениями в крупных университетах. Эти образовательные учреждения построили буквально идеальное (на бумаге) взаимодействие. Итак, ректорат получает информацию от министерства образования в общих чертах. Потом он передаёт её деканатам в плановые отделы, которые весь нужный материал разбивают на необходимое количество часов, заботятся о предоставлении аудиторий и отсутствии конфликтов. Эта информация в последующем идёт кафедре, которая может внести свои предложения.

Заключение

Как видите, структурные подразделения реализуют принцип что позволяет в конечном итоге получать более высокую эффективность от деятельности. Для выведения этого показателя на максимально возможный уровень следует позаботиться о том, чтобы каждый человек имел четко прописанную инструкцию рабочего места, где указаны обязанности и возможности каждого. Для эффективной кооперации и взаимодействия необходимо позаботиться о том, чтобы информация передавалась быстро и без задержек.

отчет по практике

1.2 Планирование и организация работы структурного подразделения

Планирование организации заключается в решении руководством задач, связанных с формальными аспектами создания и функционирования организации: организационная структура, структура управления, права и ответственность, состав организационно- распорядительной документации и организация делопроизводства и др.. Факторы, влияющие на процесс планирования, делят на четыре группы: внешняя среда, технология работы; стратегия выбора целей организации; поведение работников, зависящее от потребностей, квалификации, мотивированности. В данной главе рассмотрены организационные структуры, типичные для организаций связи, и современные тенденции изменения институциальной структуры в телекоммуникациях.

Организационная структура отражает порядок взаимосвязи подразделений. Структурным подразделением, или подсистемой, называют коллектив людей, которые при помощи соответствующих средств выполнят функции родственного характера.

Последовательность разработки организационной структурой подобна процессу планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи- подобно тому, как в планировании сначала формулируют общие цели, а затем составляют конкретные правила.

Основной и наиболее распространенной является линейно- масштабная, или линейно- функциональная, оргтруктура(рисунок 1.3). Процессы в любой организации можно разделить на две группы: основные и вспомогательные. В организациях связи к основным относятся процессы, связанные с передачей сообщений: прием заявки (заказа) на передачу сообщения от отправителя, передача сообщения, доставка сообщения получателю, создание каналов и трактов, техническое обслуживание оборудования, обеспечение оборудования энергопитанием. Вспомогательные процессы делят в свою очередь на две группы. Первая группа имеет отношение к ресурсному обеспечению (кадры, финансы, материалы и др.), вторая связана с управленческими функциями (планирование, маркетинг, делопроизводство и др.). Основные процессы протекают в линейных подразделениях, вспомогательные- в штабных. Существует порядок наименования подразделений. Линейные подразделения принято называть «цехи», «участки»; штабные подразделения- «отделы», «службы». Название также должно указывать на выполняемые функции, например, «коммутаторный цех», «плановый отдел». Линейные подразделения подчиняются главному инженеру- первому заместителю руководителя организации; штабные- руководителю организации, который в свою очередь относится к линейной группе, поскольку является ответственным за деятельность организации в целом.

Рисунок 1.3-Линейно-штабная структура

С ростом организации возникает проблема, называемая масштабом управляемости. Суть этой проблемы заключается в следующем. При распределении людей и работ необходимо принимать решение о штатном расписании и объеме работ подразделений, руководство которых можно поручить одному лицу. Однако существует максимальное количество решений, которое данный руководитель со своими знаниями и умениями может принять с достаточной эффективностью в ограниченное время. Для определения оптимального масштаба управляемости используют ситуационный подход, в основе которого лежит анализ таких факторов, как схожесть, территориальная удаленность, сложность работ, уровень квалификации подчиненных и руководителя. Еще одна группа факторов имеет отношение к высшему руководству и организации: степень ясности в делегировании полномочий, степень четкости в постановке целей, частота изменений в организации, степень объективности в измерении результатов работы, техника коммуникации, иерархический уровень, уровень потребности в личных контактах с подчиненными и пр.

В качестве ориентира при определении масштаба управляемости рекомендуют принимать усредненные величины. Для высшего руководства число подчиненных, например заместителей или начальников подразделений, не должно быть больше семи. В нижнем звене масштаб управляемости может достигать 20-30 человек. Большая разница в масштабах управляемости на разных уровнях управленческой пирамиды обусловлена различиями реализуемых прав, а также характером информационного обмена. Широкое использование информационных систем бригадного подряда позволяет увеличивать масштаб управляемости.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, вынуждают руководство увеличивать количество уровней иерархии - традиционной структуры управления, в соответствии с которой указания от высшего руководителя поступают к руководителям среднего и низового уровня, а от них к исполнителям. Вертикальный рост организации только усиливает недостатки линейно-штабной структуры, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности функционирования организации.

Одно из решений этой проблемы - дивизиональная структура организации (рисунок 1.4). Такую структуру целесообразно применять в многопрофильных организациях, организациях с отделениями в различных регионах, организациях, осуществляющих сложные инновационные проекты.

Рисунок 1.4-Дивизиональная структура

В отрасли связи менее распространена, но все-таки используется, например, в проектных организациях матричная структура (рис. 5.3). Такая структура возможна только в органических организациях. При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений - кто и каким образом будет выполнять работу. Ответственность за выполнение этих работ и соответствующие права распределены не так четко, как в других типах структур.

Рисунок 1.5-Матричная структура

Решение о выборе оргструктуры принимается высшим руководством. Задача состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

К современным реалиям управления организациями относится признание организациями правил корпоративного управления. Считается, что в XIX веке двигателем экономического развития было предпринимательство, в XX веке - менеджмент, а в XXI веке эта функция переходит к корпоративному управлению. Корпоративное управление-это комплекс структур и процессов, обеспечивающих руководство компанией и контроль над ней.

Потребность в разработке таких правил, которые по существу являются международными стандартами управленческой деятельности, объясняется необходимостью обслуживания глобального инвестиционного процесса. С этой целью в 90-х гг. прошлого столетия многие страны перешли на международные стандарты финансовой отчетности, которые повышают прозрачность финансовых результатов деятельности компаний для инвесторов, освободив их от трудностей в понимании показателей, связанных с национальными стандартами бухгалтерского учета. Тогда же были приняты глобальные стандарты инвестиционной деятельности, ориентированные на то, чтобы помочь инвесторам в оценке эффективности деятельности инвестиционных институтов и предлагаемых услуг. Частью процесса повышения степени прозрачности предпринимательской деятельности и внедрения ясных и понятных стандартов ее ведения и стала разработка принципов корпоративного управления.

Документ "Принципы корпоративного управления" был принят в 1999 г. Советом Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР). Подписи под этим документом поставили все страны-члены ОЭСР, включая Россию. Этот документ содержит детальное разъяснение того, какие конкретные проблемы должны регулировать национальные стандарты корпоративного управления и как повысить роль инвесторов (акционеров) в управлении компаниями. В России национальный стандарт корпоративного управления "Кодекс корпоративного поведения" был принят в 2002 г. на заседании Координационного совета по корпоративному управлению.

Практика корпоративного поведения должна обеспечивать: - акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в акционерном обществе; - равное отношение к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа. Все акционеры должны иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав;

Стратегическое управление деятельностью общества советом директоров и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам;

Исполнительным органам общества возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах общества эффективно руководить текущей деятельностью общества, а также подотчетность исполнительных органов совету директоров общества и его акционерам;

Своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами общества и инвесторами;

Эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров.

Практика корпоративного поведения должна учитывать предусмотренные законодательством права заинтересованных лиц, в том числе работников общества, и поощрять активное сотрудничество общества и заинтересованных лиц в целях увеличения активов общества, стоимости акций и иных ценных бумаг общества, создания новых рабочих мест.

Кодекс содержит рекомендации о наилучшей практике корпоративного поведения, которые, однако, не являются обязательными для исполнения. Многие вопросы, связанные с корпоративным поведением, лежат за пределами законодательной сферы и имеют этический, а не юридический характер.

В Кодексе содержатся рекомендации по структурам организаций. Так, в оргструктуре акционерного общества должен быть совет директоров, а в его составе рекомендуется создавать комитеты для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к компетенции совета директоров: комитет по стратегическому планированию, комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по урегулированию корпоративных конфликтов.

В институциональной структуре телекоммуникационной отрасли в настоящее время преобладает дивизиональный принцип, по которому построен холдинг "Связьинвест".

Развитие глобальных рынков, в том числе рынков услуг связи, привело к появлению так называемых сетевых организаций с новыми формами управления. Это комплексные организационные структуры, возникающие на основе многосторонних соглашений, партнерств и стратегических альянсов стратегических бизнес-единиц на базе так называемой стержневой фирмы. Структуру такой организации можно представить в виде колеса, где ступица (головная организация) соединена спицами - информационными связями с ободом (стратегическими партнерами). Сетевая парадигма исходит из того, что каждая часть процесса или отдельные функции должны выполняться независимой специализированной эффективно управляемой структурой. Таким образом, сетевые организации образуют с целью повышения специализации и конкурентоспособности. Для отраслей, где такие структуры появились прежде всего, характерно следующее: уровень технологии высок, продукты быстро изменяются, самостоятельное их производство отдельными участниками практически невозможно, рынки сбыта часто выходят за границы страны. Эти же признаки характерны и для отрасли телекоммуникаций, где также имеют место новые организационные отношения. Экономический эффект от создания стратегического альянса заключается в большей технологичности предоставления услуги и оперативности взаимодействия подразделений, а также в увеличении конкурентоспособности объединения по сравнению с отдельными участниками. В соответствии с социальными приоритетами считается, что лучше разрешить альянс из-за повышения технологического уровня предоставления услуг, что означает производство услуги с минимальными возможными издержками.

Вместе с этим статическим эффектом можно говорить и о динамическом эффекте - возможности предоставлять новые услуги, которые иным путем организовать нельзя. Это очень важно для рынка услуг из-за наличия больших технологических возможностей у операторов. Стратегические альянсы оцениваются по их возможности преодолевать фрагментарность национальных рынков и улучшать взаимодействие между операторами на общеевропейском или ином пространстве. Это также важно, так как позволяет преодолевать исторически сложившуюся разобщенность национальных рынков услуг связи, которая ограничивает расширение рынков. Полезность, которую пользователь извлекает из такого объединенного рынка, связана, например, с числом абонентов, которые ему становятся доступными.

Устойчивые тенденции, наметившиеся в последние годы в развитии организационных структур управления бизнесом, связаны с рядом причин. Во- первых, потребительские нужды становятся все более однородными по набору продуктов, независимо от того, где живет человек, и одновременно все более однородными с точки зрения их качества. Во-вторых, благодаря усилиям таких организаций, как ВТО, МСЭ, постоянное сокращаются торговые барьеры. В-третьих, глобализация рынков дает почти неуязвимые конкурентные преимущества. В основе этих тенденций лежат технологические перемены, прежде всего инфотеле-коммуникационные, которые делают возможными и эффективными управление фирмой и контакты с пользователями, невзирая на национальные границы. Следует отметить, что при всем многообразии возможных вариантов организационных структур управления бизнесом в телекоммуникационной отрасли непременными условиями их формирования являются: соблюдение национальных государственных интересов; обеспечение доступности всего спектра современных телекоммуникационных услуг для населения и бизнеса; развитие современной инфраструктуры связи, сохранение ее целостности и управляемости для обеспечения устойчивого роста экономики; интеграция России в мировое инфокоммуникационное пространство.

Командообразование и преимущества работы в команде

Для того чтобы действовать продуктивно...

Методы рационализации личного труда менеджера

Обоснование и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг)

Организация и планирование производства с автоматизацией процесса прокатки

3.1 Описание технологического производства Широкополосный стан горячей прокатки (ШСГП) 2000 предназначен для производства горячекатаных полос толщиной 1,2-16,0 мм...

Организация работ по охране труда на предприятии

Управление охраной труда в организации осуществляет ее руководитель. Для организации работы по охране труда руководитель организации создает службу охраны труда...

Планирование и организация карьеры

Планирование карьеры представляет собой определение трудового будущего и путей движения к нему. С точки зрения работника, карьера - это его продвижение в некоторой сфере деятельности...

Планирование и управление научными исследованиями

Планирование научно-исследовательской работы имеет важное значение для ее рациональной организации...

Понятие воспитательной работы. Роль и место воспитательной работы в системе работы с кадрами

Проектирование службы управления персоналом в организации

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства...

Система управления корпорацией

Анализ существующих моделей корпоративного управления, а также тех изменений, которые в них происходят, свидетельствует о том, что сегодня нельзя сказать, что какая-либо из названных моделей является совершенной...

Совершенствование организации труда руководителя органа госуправления

Следует отметить, что организация личной работы руководителей и специалистов представляет собой совокупность прогрессивных организационных и технических мероприятий, обеспечивающих систематическое повышение производительности их труда...

Совершенствование системы управления деятельностью страховой организации (на примере ЗАО СК "Колымская")

ЗАО СК «Колымская» г. Биробиджан по состоянию на 01.01.2005г. филиал, который не является юридическим лицом, и осуществляют страховую деятельность на основании лицензии головной организации, расположен по адресу улица Миллера дом 3, офис 3...

Тянущие логистические системы

Свой вклад в развитие мировой логистической системы внесла Япония, которая разработала и применила впервые в мире прогрессивную логистическую концепцию «just in time» - JIT (точно в срок) и внутрипроизводственную систему KANBAN...

Управление кадровым резервом в организации (на примере Администрации г. Кирова)

Формирование кадрового резерва - неотъемлемая часть механизма реализации государственной кадровой политики и одна из важных кадровых технологий управления персоналом...

Управление структурным подразделением на предприятии ЗАО "Стройдепо"

Миссия (англ. mission)-- основная цель организации, смысл ее существования. Миссия-- одно из основополагающих понятий стратегического управления. Миссия у магазина «СТРОЙДЕПО» является её философией и состоит из 7 простых убеждений, см. пункт 2.2...

Структурное подразделение - это структурная часть организации, которая выполняет определенные производственные или функциональные задачи в рамках устава и должностных инструкций работников.

Правовые аспекты работы структурных подразделений

Структурное подразделение не может быть рассмотрено в отдельности от предприятия, ведь оно не наделено юридической или экономической самостоятельностью. В соответствии с законодательством, можно выделить следующие особенности данных структурных единиц:

• если руководство предприятия приняло решение о том, что необходимо создать структурное подразделение, то нет никакой надобности или обязательства сообщать об этом в регистрационные органы;
• не требуется постановка на учет в налоговых органах, пенсионных и страховых фондах;
• для структурного подразделения не ведется отдельных бухгалтерских документов, а его деятельность отражается в общем балансе организации;
• для данного звена не назначается отдельный статистический код;
• не допускается открытие отдельных банковских счетов для структурного подразделения.

Положение о подразделениях

Деятельность структурного подразделения осуществляется на основании специального положения, которое разрабатывается руководством предприятия в соответствии с установленными законодательными нормами. Документ содержит в себе следующие основные разделы:

• общие положения, в которых производится описание самого предприятия, а также намерений о создании определенной организационной структуры;
• обзор численности и состава персонала как в общем, так и по каждому подразделению;
• функции, которые должно выполнять структурное звено;
• определение целей его деятельности, а также постановка задач, которые обеспечат их достижение;
• назначение руководства подразделений, а также определение круга их полномочий;
• описание механизмов взаимодействия между структурными подразделениями, а также с руководящими органами;
• определение ответственности подразделения в целом, а также руководителя и отдельных работников лично;
• порядок ликвидации структурного звена с указанием процедуры, а также существенных причин.

Требования к структурным подразделениям

Чтобы обеспечивать непрерывную эффективную работу, структурное подразделение должно соответствовать ряду обязательных требований, а именно:

• подчинение должно быть централизованным, то есть каждый из работников должен быть подотчетным непосредственно руководителю данного структурного звена, который, в свою очередь, регулярно предоставляет отчетность генеральному директору;
• работа подразделения должна быть гибкой, с возможностью быстро реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде;
• работа каждой структурной единицы должна быть строго специализированной (то есть звено должно отвечать за определенную сферу деятельности);
• нагрузка на одного руководителя не должна быть слишком большой (не более 20 человек, если речь идет о среднем звене);
• независимо от своего функционального предназначения, подразделение должно всячески обеспечивать экономию финансовых ресурсов.

Функции структурных подразделений

Каждое структурное подразделение организации призвано выполнять определенные функции, отраженные в соответствующем положении. Их содержание зависит от сферы и рода деятельности звена. При разработке функций руководство должно основываться на следующих требованиях:

• формулировка функций подразумевает одновременную постановку задач для их достижения;
• обозначение функций в документе осуществляется в убывающем порядке (от основных к побочным);
• функции разных структурных подразделений не должны пересекаться между собой и повторяться;
• если у звена есть определенные связи с другими структурными единицами, то их функции должны быть согласованы во избежание противоречий;
• все функции подразделений должны иметь четкое числовое или временное выражение, чтобы обеспечить возможность оценки качества работы;
• при разработке функций нужно обращать внимание на то, чтобы они не выходили за рамки полномочий или прав руководства.

Управление подразделениями

Как и предприятие в целом, все его звенья нуждаются в эффективном управлении. Непосредственную ответственность за выполнение этой задачи несет руководитель структурного подразделения. Стоит отметить, что методика и модели управления могут быть выбраны локальным начальством самостоятельно или же делегированы сверху.

В зависимости от сферы деятельности подразделения, а также рамок ответственности руководителя, последний имеет право делегировать некоторые полномочия своим подчиненным. При этом должна соблюдаться строгая система отчетности и контроля. Итоговая ответственность за результаты работы лежит исключительно на руководителе.

Деятельность должна быть организована следующим образом:

• в начале периода руководитель осуществляет планирование, что закрепляется в соответствующих документах;
• далее идет непрерывный мониторинг результатов работы, чтобы иметь возможность вовремя среагировать на отклонения;
• в конце отчетного периода проводится проверка на соответствие результирующих показателей плановым.

Выводы

Структурное подразделение организации - это ее основная рабочая ячейка, которая выполняет те или иные функции, регламентированные соответствующим положением. Стоит отметить, что такое структурное деление целесообразно только в рамках крупного предприятия, ведь в небольших фирмах полномочия могут быть распределены между отдельными работниками.

Важно организовать эффективное взаимодействие между различными структурными подразделениями. Их функции не должны дублироваться, а также противоречить друг другу. Особое внимание уделяется вопросу организации руководства. Начальство структурного звена хоть и имеет широкие полномочия касательно его управления, но тем не менее обязуется неукоснительно выполнять все распоряжения и требования генерального директора.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответству­ющих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом об­щем смысле этого слова структура системы - это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь органи­зационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчине­нием. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

■ определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

■ выделение структурных подразделений (аппарат управ­ления, самостоятельные подразделения, целевые про­граммы и др.);

■ делегирование и передача на нижестоящие уровни пол­номочий и ответственности (отношения руководства- подчинения, отношения централизации-децентрализа­ции, организационные механизмы координации и контро­ля, регламентация деятельности подразделений, разработ­ка положений о структурных подразделениях и долж­ностях) .

Методы проектирования организационных структур. Суще­ствует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно.

1.Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа пе­редового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

2.Экспертный метод заключается в том, что изучается органи­зация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3.Метод структуризации целей предусматривает выработку си­стемы целей организации и ее последующее совмещение с разра­батываемой структурой. Таким образом, структура строится на ос­нове системного подхода, который проявляется в форме графиче­ских описаний этой структуры с качественным (частично количе­ственным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

4.Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственно­сти в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных ре­шений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить раз­личные варианты построения организационной структуры управ­ления и ее отдельных блоков.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также харак­тер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих под­разделений и штата их работников, менеджер определяет взаимо­отношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основ­ные типы структур управления предприятием:

■ иерархический тип, к которому относятся линейная орга­низационная структура, функциональная структура, ли­нейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структу­ра, дивизиональная структура управления;

■ органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-це­левую, структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления (рис. 2.5). Такие структуры управления были постро­ены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, раз­работав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее пол­ную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

Вытекающий из предыдущего принцип соответствия пол­номочий и ответственности работников управления месту в иерар­хии.

2. Принцип разделения труда на отдельные функции и специ­ализации работников по выполняемым функциям.

3. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Принцип, вытекающий из предыдущего, - обезличенности выполнения работниками своих функций.

5. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с ко­торым найм и увольнение с работы производятся в строгом соот­ветствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с эти­ми принципами, получила название иерархической или бюрокра­тической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководи­тели - лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществ­ляющие общее руководство предприятием, его службами и под­разделениями. Специалисты - лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инже­нерным проблемам и т.д. Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Характер структуры аппарата управления, как правило, опреде­ляется:

■ объемом выполняемой работы;

■ сложностью изготовляемой продукции;

■ численностью работающих;

■ уровнем специализации производства;

■ степенью технологической оснащенности.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах исполь­зовать так называемые типовые структуры. Необходимым услови­ем при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организацион­ной системы управления.

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относя­щихся к иерархическому типу.

Линейный тип организационной структуры (тип прямого под­чинения). В основу данного варианта структуры управления поло­жен принцип единоначалия, который предполагает предоставле­ние руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать ре­шения по управлению подразделением и несет персональную от­ветственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководи­тель этой начальственной структуры не имеет права без разреше­ния непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распо­ряжения его подчиненным (рис. 2.6).

Достоинства структуры: четкая система взаимных свя­зей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, пере­грузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры. Особенно­стью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении оп­ределенной функции. Для промышленных предприятий, работа­ющих в условиях рыночной экономики, типичными являются сле­дующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Вы­полнение распоряжений руководителя функционального подраз­деления в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений (рис. 2.7).

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения спе­циальных вопросов, возможность использования опытных специ­алистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, за­труднение координации действий по управлению, проявление тен­денций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заклю­чается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами (рис. 2.8).

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахт­ный» принцип построения и специализация управленческого про­цесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство (рис. 2.9). По каждой из подси­стем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», ко­торая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показа­телями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руко­водство производством, каждый из них выступает в качестве еди­ноначальника в соответствующем производственном подразделе­нии. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отде­лы: плановый, труда и заработной платы, финансовый, бухгалте­
рия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуще­ствляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необ­ходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие вы­полнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппара­та и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по ре­шению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных ру­ководителей от несвойственных им функций обеспечения произ­водства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующи­ми функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации рабо­ты менеджеров высшего звена управления. При таком руководи­теле создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обес­печение руководства необходимым набором вариантов
решения конкретной проблемы (рис. 2.10).

Достоинства структуры: качественная подготовка пла­нов и вариантов решений, высокая степень специализации дея­тельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной цент­рализации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и ли­нейно-функциональная структура. Она предусматривает функцио­нальное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 2.11).

Главной задачей линейных руководителей в этом случае явля­ется координация действий функциональных служб и направле­ние их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линей­ной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффектив­ным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распреде­ление ответственности в связи с тем, что лица, готовящие реше­ние, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной цен­трализации управления; многие недостатки аналогичны недостат­кам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от англ. division - отделение) структуры управления стали возни­кать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий (рис.2.12). Они стали многопрофильными, техноло­гические процессы усложнились.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную само­стоятельность своим производственным подразделениям. За ру­ководством оставалась стратегия развития, научно-исследова­тельские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Клю­чевые фигуры в управлении организации с дивизиональнои структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции - продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, извест­ная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по об­служиваемым территориям - региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble). Пик практическо­го использования этих структур пришелся на 60 - 70-е гг. XX в.

Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с об­щей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территори­ально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реак­цию на изменения в окружении предприятия по сравнению с ли­нейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами полу­чения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. На­блюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур от­делений со штабами компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаи­модействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органический тип структур управления. Органические струк­туры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще та­кие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленче­ских структур органического типа является их способность изме­нять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся усло­виям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с не­большими изменениями функционирует на фирме Toyota и мно­гих других фирмах (рис. 2.13). Такая структура управления назы­вается также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на про­граммно-целевом принципе выполнения работы, который пред­полагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий про­грамму, наделяется необходимыми правами по привлечению со­ответствующих производственных и функциональных подразде­лений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполне­нии данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно мате­риальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресур­сов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизон­тальная линии исполнительной власти, что требует в первую оче­редь от менеджеров высшего звена управления четкой координа­ции проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация ра­боты; эффективное текущее планирование; рациональное исполь­зование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении балан­са власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и вре­менными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры. Под проектом по­нимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятель­ность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структу­ры, а также планирование и организацию работ, координацию дей­ствий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распада­ется, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бри­гадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существу­ет не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

Достоинства структуры: высокая гибкость и сокраще­ние численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проек­та. Такой руководитель должен не только управлять всеми стади­ями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами та­кой структуры управления являлись рабочие артели. Основой дан­ной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам (рис. 2.14).

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70 - 80-х гг. XX в. Основными принципами такой струк­туры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); са­мостоятельное принятие решений рабочими группами и коорди­нация деятельности по горизонтали; замена жестких управлен­ческих связей бюрократического типа гибкими связями, а так­же привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут сохранять­ся функциональные подразделения, но могут и отсутствовать (рис. 2.15).

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управле­ния; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность при­менения эффективных методов планирования и управления; со­кращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры: усложнение вза­имодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; по­требность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

Совершенствование организации работы предприятия. Рабо­та по управлению предприятием сложна и разнообразна. Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними предприятию целе­сообразно иметь внутрипроизводственные нормативные докумен­ты (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответствен­ность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления
предприятием.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низ­кой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполне­ния.

Обязательным условием достижения успеха в работе являет­ся грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудов­летворительное выполнение возложенных на определенного ра­ботника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Потребность в совершенствовании системы управления обу­словлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий.

Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений.

Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4 - 5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработ­ки.

В результате полезно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе. Статисти­ческие данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее звенья руководства тратят не менее 40-50% рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое управление, которое позволяет в сжатые сроки обра­батывать возрастающие потоки информации, использовать объек­тивно необходимое число содержащихся в ней показателей. Реше­ние проблемы возможно лишь с помощью соответствующих средств механизации и автоматизации обработки информации. Однако технические средства сами по себе не могут обеспечить высокой эффективности управления.

Поэтому для менеджера чрезвычайно важно экономически обо­сновать в каждом конкретном случае выбор технических средств; определить наиболее рациональные организационные формы применения этих средств; до внедрения пересмотреть действу­ющие системы и методы работы, изменить формы и маршруты документации.

Немалые резервы повышения производительности управленче­ского труда заключены в устранении потерь рабочего времени, со­вмещении функций, развитии разделения и специализации труда работников аппарата управления. Основная предпосылка умень­шения объема работы по управлению - совершенствование про­изводственной и организационной структуры предприятия путем объединения родственных подразделений, рационального сокра­щения их количества.

Существенное значение для сокращения объема работ по управлению имеют также упрощение и сокращение документации и отчетности, рационализация документооборота, совершенство­вание делопроизводства.

Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Возникновение рынка труда и появление безработицы ставят перед людьми новые проблемы. Каждый человек должен быть готов к тому, что его могут уволить, что ему могут отказать в получении работы. В связи с этим, люди, чтобы улучшить свои шансы на получение работы, должны быть готовы к постоянному совершенствованию и даже смене профессии.

Оценивая экономическую эффективность системы оплаты труда на предприятии, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда - это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта услуг. В результате введения системы стимулирования повысится мотивированность персонала, производительность труда и объемы производства.

Система управления персоналом неотделима от системы управления организаций, так как первое включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства и т.п. Таким образом, планирование деятельности и система управления персоналом является стержнем системы управления любой организации.

Совершенствование организации структурного подразделения и структуры предприятия в целом является важнейшей предпосылкой ускорения технического перевооружения, рационализации его организации, интенсификации и ускорения процесса производства.

С изменением специализации производства возникает необходимость в организации новых цехов или участков; введение нового оборудования или методов изготовления продукции обусловливает изменение пропорций между отдельными звеньями. Все эти изменения в структуре осуществляются по заранее разрабатываемым проектам.

Работа по совершенствованию структуры предприятий проводится в период реконструкции, технологического перевооружения, изменения профиля и углубления специализации предприятия.

Проектирование совершенствования производственной структуры подразделения проходит те же стадии, по которым проводится любая проектная работа. Основное внимание экономистов при этом сосредоточивается на оценке экономической эффективности предполагаемых работ.

В процессе проектирования определяется существо предполагаемых изменений в структуре предприятия, состав его цехов, участков, обслуживающих хозяйств, их масштабы, характер размещения, тщательно обсуждаются эти изменения с широким кругом специалистов и с коллективом трудящихся, используются данные отраслевых научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций. После одобрения вышестоящих органов управления проектный материал передается для детальной разработки в соответствующие проектные организации. Дальнейшая работа экономической службы в области совершенствования структуры подразделения заключается в контроле и анализе разработок проектных организаций, расчете экономической эффективности в этой области.

Исходным моментом при проектировании структуры механического цеха является характеристика производственного процесса. Прежде всего определяют ту часть основного процесса производства и номенклатуры вспомогательных хозяйств, которая включается в рамки одного предприятия. При этом необходимо учитывать, что отделение от действующих цехов ряда вспомогательных (инструментальное, энергетические), заготовительных цехов и изготовления деталей общеотраслевого и межотраслевого применения, связанных друг с другом устойчивым кооперированием, является важнейшим направлением совершенствования структуры действующего подразделения.

В том случае, когда масштабы производства однородной продукции невелики, приходится идти на определенную деспециализацию подразделений; когда эти масштабы больше оптимального -- встает вопрос о рациональной централизации производства, т. е. возникает возможность дублирования производственных подразделений.

На этой стадии осуществляется выбор организационной структуры предприятия. Она включает: определение степени рациональной централизации производства, выбор административных структурных единиц -- цехов, участков и т. д.

Следующая стадия проектирования структуры -- определение форм и направлений взаимосвязи между производственными подразделениями предприятия. В основе этой работы лежит анализ и определение последовательности и масштабов производства, согласование темпов частных производственных процессов и обеспечение их пропорциональности. Важнейшим путем решения этого вопроса является использование методов рациональной организации производства. На этой стадии работы проводится корректировка уровня специализации отдельных подразделений.

Среди основных путей совершенствования производственной структуры в настоящее время называют следующие:

• -крупнение предприятий и цехов (это позволит в более широких масштабах внедрять новую высокопроизводительную технику, постоянно совершенствовать технологию, улучшать организацию производства);
• -поиск и реализацию более совершенного принципа построения производственной структуры (для проектируемых предприятий) и использование резервов улучшения структуры (для действующих предприятий);
• -рационализацию соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;
• -улучшение планировки предприятия (соответствие генерального плана предприятия выбранным основным технологическим процессам);
• -развитие специализации, кооперирования и комбинирования производства;
• -унификацию и стандартизацию процессов и оборудования.

Поскольку процесс перехода к новой производственной структуре более сложен, чем создание новой организационной структуры, следует определить:

• -принципы и методы совершенствования, в соответствии с которыми будет улучшаться производственная структура;
• -факторы внутренней и внешней среды, которые нужно принять во внимание (производственная структура должна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды);
• -тенденции совершенствования производственной структуры.

Вопрос о выборе и улучшении производственной структуры предприятия (объединения) должен решаться как при строительстве новых предприятий, так и при реконструкции действующих.

В перспективе предприятия должны перейти к такой производственной структуре, где отсутствуют заготовительные и инструментальные цехи, где сокращено число механических и ремонтных цехов. Одной из современных тенденций совершенствования производственной структуры в настоящее время продолжает оставаться формирование гибких производственных процессов. Производственная структура предприятия, состоящая из гибких модулей, нацеленных на изменяющиеся потребности, отражает новый характер производства как клиенто-ориентированного, что соответствует новым тенденциям создания совершенной производственной структуры.

На это направлены такие способы и формы ее изменения, как реинжениринг бизнес-процессов, всеобщая система управления качеством по международным стандартам ISO 9000 (серия международных стандартов ISO, регламентирующих управление качеством на предприятиях) в ее различных модификациях.

Качество использования имеющихся возможностей, ресурсов и благоприятной рыночной обстановки связано на предприятии с механизмом планирования производства. Построение оптимального с точки зрения возможного изменения рыночной ситуации плана является залогом реализации внутренней устойчивости предприятия во внешней экономической среде. Именно поэтому следует обратить особое внимание на материал по планированию производства.

Соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами и участками должно быть направлено на повышение удельного веса основных цехов по количеству занятых рабочих, стоимости основных фондов, размеру занимаемых площадей.

Для совершенствования организации работы структурного подразделения предприятия необходимо осуществлять следующие мероприятия:

Функции планирования - деятельность и постановка целей всего участка; - проведение мероприятий, способствующих повышению уровня использования производственных мощностей; - внедрение прогрессивного производства; - выделение финансовых средств для улучшения производственного материально-технического снабжения; - систематический контроль и мониторинг, а также анализ деятельности всего участка в ходе всего полного производственного процесса по изготовлению продукции.