Как привлечь и удержать средний менеджмент? Мотивация менеджеров с точки зрения здравого смысла Мотивации менеджеров среднего звена таблица

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В последние годы мир бизнеса чрезвычайно усложнился, стал невероятно изменчивым, повысился уровень конкуренции, обстановка в целом стала непредсказуемой, быстро изменяющейся.

Постоянное повышение качества продукции и услуг, совершенствование организации и, в то же время, снижение цены -- вот главная цель руководителей организаций, так как только в этом случае организация сможет сохранить конкурентоспособность на рынке.

Одним из главнейших факторов производства является труд. Персонал организации -- одна из важнейших составляющих качества продукции. Поэтому эффективность деятельности организации напрямую зависит от производительности и качества труда ее сотрудников, что, в свою очередь, невозможно без заинтересованности самих работников.

Мотивация и вознаграждение сотрудников -- одна из важнейших и сложнейших задач, которые приходится решать управленческому персоналу. Опытные менеджеры, которые стремятся, чтобы их служащие прилагали на своих рабочих местах максимум усилий, должны разработать для этого конкретные методы мотивации, удовлетворяющие потребностям каждого конкретного работника.

Все вышесказанное и обуславливает актуальность изучения взаимосвязи между повышением эффективности деятельности предприятия и наличием эффективной системы мотивирования сотрудников.

Объект исследования - ООО «Юнекс».

Предметом исследования является изучение структуры мотивов руководителей нижнего и среднего уровней управления.

Целью данной работы является анализ экономических отношений между заинтересованными субъектами с целью оптимизации системы мотивации руководителей нижнего и среднего звена.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

Проанализировать теоретические основы мотивации.

Рассмотреть влияние мотивации на эффективность деятельности руководителей.

Провести исследование мотивации руководителей нижнего и среднего звена ООО «ЮНЕКС».

Научная методология исследования базируется на системном и ситуационном подходе, использовании методов анализа и синтеза, экономико-математического анализа, экспертных оценок.

Структура исследования определяется поставленными целями и задачами исследования. Оно состоит из введения, трех глав, выводов, списка использованных источников и литературы, приложений.

1. Теоретические основы мотивации персонала современных организаций

1.1 Трудовая мотивация, как процесс; сущность, виды

При работе с персоналом предприятия одно из центральных мест управления занимает мотивация сотрудников, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей предприятия по существу является главной задачей руководства персоналом.

Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня, для эффективного управления деятельностью организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования, строгого внешнего контроля и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Рассмотрим наиболее известные способы мотивации:

Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека.

Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение.

Определим, какие стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны.

Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания.

Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, выше прежнего, будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд.

У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая же зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Соответственно, нет ничего более демотивирующего, чем низкая заработная плата.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть, и отторгнут субъектом.

Механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.

Менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.

Первый этап-возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

Физиологические;

Психологические;

Социальные.

Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности.

Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью лишь традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

1.2 Влияние мотивации на эффективность деятельности руководителей

Проблема мотивации изначально и прежде всего, исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, что он должен делать, и некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема “за норму труда - норма оплаты”. И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.

Анализ мотивов принятия функции руководителя показал, что материальный фактор далеко не является ведущим. Мотивы для принятия функций руководителя представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Мотивы для принятия функций руководителя


Интересная и многообразная деятельность
Возможность применения личных способностей
Стратегическая деятельность
Возможность работать творчески
Самостоятельность в работе
Возможность самовыражения
Социальные контакты, работа с людьми
Желание больше руководить
Руководящая деятельность приносит удовлетворение
Большое влияние на деятельность коллег
Продвижение по службе
Большой доход
Возможность общения
Возможность риска
Статус в организации
Статус в семье

Привлекательной оказывается сама суть управленческой работы - интересная многообразная деятельность, возможность реализации личностного потенциала. Продвижение по службе, большой доход в структуре мотивов стоят лишь на 11 и 12 месте. Совершенно незначимыми оказались статусные факторы: статус в организации, статус в семье. Средние позиции занимают социальные факторы: возможность влиять на деятельность коллег, социальные контакты. Анализ характерных для менеджеров управленческих установок дал чрезвычайно интересные результаты, что видно в таблице 2. Для менеджеров сегодня характерна ориентация на прибыль и успех, стремление к самостоятельности и расширению сферы ответственности. Однако готовность к инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при принятии решений риску стоит у менеджеров на последнем месте.

Таблица 2 - Анализ характерных для менеджеров управленческих установок

Опыт показывает, что такая же противоречивая установка весьма распространена и среди российских менеджеров. Например, в “Концерне Нефтяной” зачастую менеджер приходит к вышестоящему руководству не с проектом решения проблемы, а с обозначением проблемы. Попытки делегировать функцию принятия решений вниз по иерархической структуре организации встречают ожесточенное сопротивление менеджеров. Руководители ожидают от работы возможности самовыражения, хотят большей самостоятельности. Хотят большего вознаграждения за то, что они работают самостоятельно. В то же время они хотят, чтобы всю ответственность за риск нес их непосредственный начальник. Возможно, совершенствование системы управления персоналом в целом, а не только системы оплаты труда, позволит разрешить данное противоречие.

Мотивационный сдвиг, характеризующийся снижением материального фактора для топ-менеджеров, привел к разбалансированности мотивационной структуры. В такой ситуации руководство компании не может себе позволить пренебрежения к проблемам совершенствования системы стимулирования менеджеров.

Итак, рассмотрим анализ результатов исследования, проведенного автором в “Концерне Нефтяной”. В опросе принимали участие более 100 человек.

Автор ставил своей целью исследовать удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность и степени значимости различных характеристик работы для сотрудников.

Исследуя удовлетворенность работой, мы использовали положения теории ожидания в сочетании с инструментальной теорией.

Ожидание - это уверенность в том, что за определенным действием последует определенный результат. Валентность - это степень удовлетворения этим результатом. Из инструментальной теории мы взяли следующее положение: удовлетворенность работой на уровне 10% указывает на неспособность человека посредством работы достичь какого-то результата.

Максимальный уровень удовлетворенности у руководителей “Концерна Нефтяной” оказался 70%, а средний - 62%. В нашем исследовании 19% руководителей указали уровень удовлетворенности работой 10%. А ведь это пятая часть опрошенных! Пятая менеджеров, которые должны, по идее, принимать решения и определять тактику работы показали неспособность к достижению целей.

Чрезвычайно интересными оказались результаты анализа удовлетворенности различными аспектами рабочей ситуации. За основу анализа мы взяли двухфакторную теорию мотивации Герцберга.

Теория делит факторы, влияющие на удовлетворенность работой на две группы. Размер заработной платы, режим работы, социально-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с коллегами, отношения с начальником, техническая оснащенность, возможность решения социально-бытовых проблем относятся к гигиеническим факторам. Если эти факторы отсутствуют или не удовлетворяют ожиданиям работников, люди сразу же нам сигнализируют о неудовлетворенности работой. Если же ситуация с этими факторами благополучна, это не означает, что уровень удовлетворенности работой будет высоким. Только вторая группа факторов, так называемых мотиваторов, способна сделать удовлетворенность трудом высокой. К этой группе относятся такие факторы, как разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, самостоятельность в работе, соответствие работы личным способностям, возможность должностного продвижения.

В ходе опроса в “Концерне Нефтяном” подавляющая часть опрошенных заявили, что их устраивают факторы-мотиваторы. То есть, все заявили о том, что их в той или иной степени устраивает разнообразие работы, факторы человеческого отношения с коллегами, с руководителями. Однако сотрудники компании единодушно заявили, что совершенно не удовлетворены гигиеническими факторами: заработной платой, возможностью решения социально-бытовых проблем. С точки зрения теории Герцберга, ситуация очень хорошая.

Однако если мы вспомним пирамиду потребностей Маслоу, то получим, что не удовлетворены основные базовые потребности: сотрудники не довольны заработной платой, не уверены в своем будущем. Потребности же более высокого уровня: самовыражение, социальные потребности - удовлетворены. То есть, пирамида не имеет основания, а значит, состояние в организации крайне неустойчиво. Скорее всего, в этой ситуации люди будут пытаться либо активно удовлетворить потребности низшего уровня, то есть, постоянно поднимать вопрос о размере заработной платы, выражать свое несогласие. Либо они будут использовать другие способы удовлетворения базовых потребностей, идущие в разрез с целями организации: воровать, работать на себя, работать на конкурентов.

Теперь посмотрим, что произошло в “Концерне Нефтяной” с уровнем трудовой активности. На самом деле так ли уж нам важно, насколько активен человек на работе? Существует огромное количество рабочих мест, вообще не требующих высокой трудовой активности, где труд человека жестко регулируется регламентом. Однако, с точки зрения управления персоналом, мы называем этот фактор значимым. Почему? Потому что мы рассматриваем уровень трудовой активности как степень желания и возможности работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации. То есть, мы рассматриваем активность как некоторую функцию от вклада работника. Если мы обратимся к теории социального сравнения, то увидим, что различие вклада работника и его коллег мотивирует работника к сокращению данного различия.

В “Концерне Нефтяной” мы имеем достаточно высокий уровень трудовой активности. У руководителей - 80%. При этом средний уровень трудовой активности у нас выше, чем средний уровень удовлетворенности работой. Согласно теории Аткинсона, если ожидание работника успешно вознаграждается, то интенсивность работы и заинтересованность в результатах со временем падает. Результаты опроса показали, что в компании сложился как раз такой переломный момент, когда построение эффективной системы управления персоналом может в долгосрочном периоде поддерживать достаточно высокий уровень эффективности работы.

Теперь перейдем к анализу факторов, которые влияют на трудовую активность. Опрос показал, что основным фактором, снижающим уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование. Действительно, в данной организации поощрения, преимущественно в денежной форме, совершались негласно и имели незначительный размер. Распоряжения отдавались в основном в устной форме, а наказания - в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.

В первую очередь автор ожидал, что существенным фактором, влияющим на трудовую активность, сотрудники компании назовут страх потерять работу. Однако результаты опроса показали, что сотрудники не боятся потерять работу в данной организации. Оказалось, что переход на следующую должность либо в другую организацию является одним из основных ближайших планов сотрудников всех уровней управления. Только женщины-руководители старше 30 лет демонстрировали готовность продолжать трудиться в той же должности и отметили высокий уровень активности и удовлетворенность работой. Готовность сменить организацию показали не только специалисты, что, в общем-то, ожидалось, но и руководители.

То есть, имеем следующую ситуацию. Большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения. По моей оценке, 70% персонала шантажировали администрацию увольнением, добиваясь пересмотра заработной платы, перераспределения полномочий.

Исследование показало: назрела настоятельная необходимость изменения системы оплаты труда. По итогам анализа результатов опроса была разработана новая система оплаты труда. Только такой подход к организации оплаты труда, когда мы, прежде всего, изучаем структуру мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой, и только потом принимаем решения об изменениях, на мой взгляд, является эффективным. В противном случае мы неизбежно столкнемся с проблемами после введения или в процессе введения новой системы. Особенно важным представляется учет мотивационной структуры руководителей, так как именно им предстоит стать проводниками изменений системы оплаты труда.

1.3 Актуальность исследования структуры мотивов в менеджменте

Мотивация - именно она заставляет нас к чему-то стремиться, ставить определенные задачи и действовать, добиваться своих целей и именно от мотивации зависит эффективность деятельности человека. Стоит ли говорить, о том, что для руководителей умение использовать инструменты мотивации выходит на первый план, проблема мотивации менеджеров требует особо внимательного подхода, поэтому рассмотрим ее подробнее.

В анализе основ активности поведения человека используют понятия «мотив» и «мотивация». Часто они применяются для обозначения разных аспектов одного и того же психологического механизма. Эти понятия хотя и взаимосвязаны, но синонимами не являются. Поэтому важно учитывать имеющиеся различия в их содержании.

Мотив своеобразный механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на основе социального опыта, и в этом смысле он представляет собой потребность, обогащенную опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, а также социальными ценностями, нормами и другими элементами культуры. Каждому мотиву соответствует определенная потребность, и для ее удовлетворения можно найти конкретный предмет деятельности. Выделяется три функции мотива в качестве регуляторов деятельности:

Побуждение к активности, деятельности (энергетический потенциал);

Выбор направленности деятельности (вектор «мотив-цель»);

Придание личностного смысла деятельности (возможно, не для всех мотивов, а только для ведущего), что повышает уровень осознания причин действий и поступков.

Главной особенностью человека есть то, что любая его деятельность является полимотивированной, т. е. в ее основе лежит не один определенный мотив, а какое-то их множество, совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг с другом. Для обозначения влияния всех мотивов на действия человека как раз и используют понятие мотивации. В связи с этим можно сказать, что мотив является основной единицей анализа мотивации.

Мотивы менеджеров. Итак, для того чтобы иметь представление о возможностях того или иного сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности, прежде всего ведущий мотив, который лучше всего проявляется в:

Предмете и целях деятельности, которые он выбирает или предпочитает;

Результатах деятельности, которые приносят ему удовлетворение;

Эмоциональных переживаниях и реакциях, сопровождающих процесс достижения поставленной цели.

Анализ управленческой деятельности и приоритетов в работе менеджеров разного уровня позволяет выделить 10-12 основных мотивов, чаще других присутствующих в структуре их мотивации (таблица 3).

Таблица 3 - Анализ управленческой деятельности и приоритетов в работе менеджеров

		Форма проявления мотива в поведении и эмоциях
Достижения успеха	Стремление к достижению цели, получению положительного результата и переживанию успеха	Самостоятельность, активность в поиске эффективных средств достижения цели, склонность к риску, высокой степени ответственности, уверенность в своих силах, поступках, желание добиваться успеха во всем, высокая самооценка
Профессиональный	Стремление погрузиться в содержание деятельности, вникать во все вопросы, заниматься совершенствованием процесса и результатов работы
Социального признания, статуса, престижа	Стремление к высокой социальной оценке своих заслуг, авторитету и уважению, известности, получению достойного статуса в обществе, занятию хорошей должности	Ориентация в действиях на оценку начальства, умение быть в центре внимания при достижении успехов и в тени -- при неудачах. Желание быть на виду, ориентация на авторитетное мнение, гибкость в работе с руководством
Материальный	Стремление к материальным благам, богатству, материальной независимости	Практичность, расчетливость, учет соотношения усилий и затрат на работу и ожидаемого материального результата, ориентация на возможность получения дополнительных материальных выгод в процессе и по результатам работы, предпочтение гарантированных ближайших небольших выгод рискованным и отсроченным большим
Безопасности, избегания неудачи	Стремление ощущать себя в безопасности, избегать неудач, отрицательных оценок своей деятельности, трудностей, неожиданностей, ограничивать ответственность и самостоятельность	Осторожность, склонность не рисковать, уход от самостоятельных решений и ответственности, страх действовать без указания «сверху», боязнь ошибки и наказания, низкая активность в незнакомых ситуациях и в решении новых задач, предпочтение исполнительских функций
Соревновательный	Стремление быть лучше других, добиваться более заметных и ярких результатов, получать более высокие внешние оценки, чем другие, не проигрывать ни в чем	Отношение к работе как к соревновательной игре, постоянное сравнение своих действий и результатов с другими, ориентация на мнение оценивающего и достижения других, основной критерий внутренней оценки -- «быть не хуже других»

Мотивы активизации. Существуют мотивы, которые полностью удовлетворяются содержанием и результатами работы. Их можно назвать адекватными. Однако есть мотивы, не адекватные содержанию и результатам профессиональной деятельности; они удовлетворяются какими-то сопутствующими условиями.

По данному критерию мотивы можно разделить на три подгруппы. К первой отнесем мотивы, полностью адекватные содержанию и результатам управленческой деятельности (мотивация - стиль управления). Это, например, мотивы «достижения успеха», «материальный», «самореализации» (в тех случаях, когда у человека есть реальные способности к управленческой деятельности), «социального статуса, престижа» и «власти».

Ко второй подгруппе относятся мотивы, которые могут быть в принципе удовлетворены содержанием управленческой деятельности, но во многих других видах деятельности они могут удовлетворяться более легко и более полно. Такими относительно адекватными мотивами являются мотивы «избегания неудачи», «личностного развития», «общения», а также «профессиональный», «социального признания».

К третьей подгруппе отнесем мотивы, не адекватные управленческой деятельности и, следовательно, не удовлетворяющиеся ее основным содержанием и результатами. Для менеджеров, например, к таким неадекватным мотивам относятся «познавательный», «самореализации» (если реализуемые способности далеки от управленческих).

Наиболее активным является тот, в структуре мотивации которого доминируют мотивы первой подгруппы и позицию ведущего занимает один из них. Наименее активными оказываются те, в мотивационной структуре которых доминируют мотивы второй и третьей подгрупп, а позицию ведущего занимает мотив из третьей подгруппы.

Вектор «мотив--цель». Мотивы в зависимости от результатов деятельности, которыми они удовлетворяются, разделяют на внутренние и внешние. Например, материальный мотив -- внешний, он удовлетворяется материальными благами. Мотив самореализации -- внутренний, он удовлетворяется индивидуальным самосознанием, пониманием достигнутого результата как реализации своих замыслов, способностей, призвания.

Таким образом, к внешним мотивам, удовлетворяемым реальными предметами, материальными ценностями, внешними оценками, статусом в обществе, властью, относятся:

Мотив достижения успеха;

Материальный;

Социального статуса, престижа, признания;

Ответственности перед другими;

Избегания неудачи;

Соревновательный;

Власти, доминирования над другими.

К внутренним мотивам, удовлетворяемым внутренними психологическими результатами деятельности: ощущениями (чувство успеха, выполненного долга), самооценкой, соответствием их определенным ценностям, переживаниями интеллектуальных и творческих достижений -- относятся:

Мотив самореализации;

Профессиональный;

Уважения и самоуважения;

Независимости.

Поэтому, исходя из ведущего мотива профессиональной деятельности, можно построить типологию эффективности менеджера. К высокой эффективности способен тот, у кого мотивы адекватны содержанию и результатам управленческой деятельности, и тот, кто получает удовлетворение от процесса и результатов работы, включая их внешнюю оценку. Возможные варианты эффективности мотивации представлены в таблице. По данному критерию к наиболее эффективной работе в качестве руководителя предрасположены те, у кого ведущими являются адекватные внутренние мотивы.

Из таблицы 5 видно, что к таким относится только мотив самореализации при условии наличия соответствующих способностей. На втором месте по эффективности -- адекватные внешние мотивы. Таких мотивов больше: достижения успеха, материальный и др. Понятно, что наименее эффективна деятельность, порождаемая неадекватными мотивами.

Таблица 5 - Мотивы, определяющие разную эффективность менеджеров

Характеристика мотивов	Внутренние мотивы эффективности менеджеров	Внешние мотивы эффективности менеджеров
Адекватные	Самореализации (только в тех случаях, если у человека есть реальные способности к управленческой деятельности)	Достижения успеха, материальный, власти, доминирования над другими, ответственности перед другими
Относительно адекватные	Профессиональный, самоуважения, независимости	Социального статуса, престижа, избегания неудачи, соревновательный, общения
Неадекватные	Самореализации (если реализуемые способности далеки от управленческих)	Быть таким как все (не выделяться), избегания самостоятельности

Мотивы амбициозности. Должность руководителя является престижной и социально привлекательной. Поэтому часто менеджерами становятся и те, кто не обладает способностями или высокой профессиональной мотивацией к данному виду деятельности. Однако мотивы их в той или иной мере могут удовлетворяться в работе в этом качестве.

Мотивация амбициозности человека, характеризуется тремя основными признаками:

Высокий уровень мотивации обеспечивает соответствующую его активность. Он полностью отдается достижению поставленных целей, стремится, во что бы то ни стало добиться желаемого, погружаясь с головой в содержание задач и часто забывая о цене используемых средств.

Доминирующими в структуре мотивации являются внешние мотивы. Соответственно на позиции ведущего обязательно находится мотив, который удовлетворяется объектами, предметами, условиями внешней среды, например, мотив достижения успеха, власти, социального признания, престижа, материальный. Если у человека явно доминирует над другими какой-либо внутренний мотив, например познавательный или саморазвития, то об амбициозности уже говорить нельзя.

Ведущий мотив стабилен, практически в любой деятельности и ситуации он явно доминирует над другими. Если у большинства людей с развитием их личности, приобретением опыта ведущий мотив профессиональной деятельности изменяется, то у амбициозных он остается неизменным. Благодаря этому амбициозные люди очень целенаправленны. Все их время и энергия посвящены основным целям и задачам. Именно поэтому у амбициозных людей часто однообразные интересы и ограниченный набор тем для общения.

Следует заметить, что в определенных ситуациях амбиции появляются у многих людей. У каждого человека есть внешние мотивы, и он нуждается в их удовлетворении. Амбиции возникают, когда внешний мотив занимает в структуре мотивации позицию ведущего. Причем при достижении успеха амбиции могут даже расти. Но если затем позицию ведущего вновь начинают занимать мотивы, по своему содержанию являющиеся внутренними, амбициозность исчезает. Такое проявление амбиций является ситуативным. Ситуативно амбициозными являются многие люди. По-настоящему амбициозными -- лишь те, у кого в структуре мотивации позицию ведущего постоянно занимают сильные внешние мотивы.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Создание компании мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации предприятия, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Основным фактором, снижающим уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование;

Эффективным подход к организации оплаты труда следует назвать тогда, когда мы, прежде всего, изучаем структуру мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой, и только потом принимаем решения об изменениях;

Для того чтобы иметь представление о возможностях того или иного сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности, прежде всего ведущий мотив.

2. Исследование мотивации руководителей нижнего и среднего звена ООО "ЮНЕКС"

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Рынок металлов России с каждым годом становится все более организованным, развиваются сервисные услуги, происходит становление новых форм ведения бизнеса, связанного с продвижением (дистрибьюцией) металлопродукции от металлургического завода или комбината до конечного потребителя. Так, металлобаза занимается хранением и реализацией металлопроката.

Компания РЕИЛ-Регион, юридическое название ООО «ЮНЕКС» - одна из крупнейших независимых компаний, осуществляющая поставки металлопроката на рынке Южного Урала. Компания занимается оптовой и розничной торговлей металлопрокатом.

ООО «ЮНЕКС» работает на рынке металлоторговли с 2001 года. Компания «ЮНЕКС» - крупный оптовый поставщик металлопроката. На протяжении десяти лет «ЮНЕКС» стабильно входит в десятку лучших металлотрейдеров Урала! Общая численность сотрудников компании составляет 58 человек.

Значительная часть складских и офисных помещений находится в собственности компании.

Основными поставщиками Компании являются крупнейшие металлургические комбинаты России и стран СНГ, в их числе: ММК, НЛМК, НТМК, ЗСМК, Северсталь, Амурметалл, Азовсталь, МЕЧЕЛ, ЧМЗ, ВСМЗ.

Ассортимент предлагаемой продукции составляет порядка 1500 типо-сорто-размеров. Ежедневно на металлобазе «ЮНЕКС» хранится около 5000 тонн металлопроката, который составляет:

1) листовой прокат (холоднокатаный, горячекатаный, оцинкованный, нержавеющий, из легированных сталей);

2) трубы (водогазопроводные, электросварные, бесшовные, профильные, оцинкованные);

3) сортовой прокат (арматура, балка двутавровая, уголок равнополочный и неравнополочный, квадрат, круг, швеллер, швеллер низколегированный, шестигранник, полоса);

4) просечно-вытяжной лист (толщина 4-6 мм, длина 2000-3500 мм, ширина до 1250 мм, возможно изготовление по согласованию с заказчиком листов нестандартной толщины и любого раскроя).

ООО «ЮНЕКС» предлагает своим клиентам разнообразные варианты сотрудничества. Это могут быть как разовые покупки любых партий металлопроката, так и комплексное обслуживание предприятий.

Каждому клиенту обеспечивается индивидуальный подход в работе. Гибкая система скидок построена таким образом, чтобы покупатель получил максимальную выгоду от работы с компанией «ЮНЕКС». Предусмотрены различные варианты оплаты металлопроката клиентами:

Наличный и безналичный расчет,

Отсрочка платежа.

Компания предлагает своим клиентам полный комплекс услуг по таможенному оформлению и отправке груза любым транспортом:

Автомобильным,

Железнодорожным.

Организация осуществляет эффективную деятельность в области совершенствованию управления персоналом, перенимая опыт других предприятий по организации производственного процесса.

В общем, предприятие эффективный производитель металлоконструкций международного уровня, так как освоены технологии мировых стандартов качества.

Миссия ООО «ЮНЕКС» включает следующее:

1. Целенаправленность руководства предприятия на повышение конкурентоспособности изготовляемой продукции на рынке

металлоконструкций в соответствии с международными стандартами качества;

2. Применение современных технологий обработки металла и сертификация продукции привлечет потенциальных иностранных заказчиков металлоконструкций.

Среди главных целей организации можно выделить следующие:

Выживание в условиях конкурентной борьбы;

Избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

Лидерство в борьбе с конкурентами;

Максимизация цены;

Создание имиджа;

Рост экономического потенциала;

Рост объемов реализации.

Реализация стратегии ООО «ЮНЕКС» предполагает выполнение следующих стратегических задач:

Расширение географии присутствия филиальной сети ООО «ЮНЕКС», включающей торговые представительства, сервисные металлосклады и металлоцентры. до 2015 г. планируется дополнительное открытие сервисных складов в Екатеринбурге, Хабаровске, Новосибирске;

Развитие сервисной составляющей услуг металлоторговли. Данное направление деятельности предполагает усиление контроля над эффективностью бизнеса по предоставлению услуг (резка металла, упаковка и доставка продукции клиенту). Менеджмент ООО «ЮНЕКС» планирует провести дооснащение крупнейших складских помещений более производительным оборудованием, выстроить систему сбыта и расширить номенклатуру предоставляемых услуг, а также создать собственную логистическую компанию, парк которой будет насчитывать не менее 50 автотранспортных средств;

Развитие производственного направления. В рамках данной задачи менеджмент ООО «ЮНЕКС» планирует реализовать проект по созданию 10 листовых и арматурных сервисных металлоцентров, который позволит расширить ассортимент выпускаемой продукции. Металлоцентры будут укомплектованы производственными линиями продольной и поперечной резки листа, а также оборудованием для производства арматурных сеток и каркасов для заказчиков строительного сектора;

Реформирование юридической структуры ООО «ЮНЕКС» с целью повышения прозрачности и качества корпоративного управления.

Структура отдельных групп целей организации представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Структура отдельных групп целей организации

Вид целей	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
Финансовые	Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность	Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала	Объем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов
Организационные	Выполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структуры	Макроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации	Макроструктура и ее изменения
Маркетинговые	Объем продаж по месяцам (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам	Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентов	Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов

Предприятие имеет широкий спектр номенклатуры, что позволяет использовать комплексные решения.

Металлоторговля одна из первых реагирует на кризисные явления в реальной экономике. Кризис неплатежей ведет к замедлению темпов строительства и потребления проката в стройкомплексе. Металлотрейдеры, не получая заказов на поставку металлопродукции для строительства, сокращают закупки у производителей, металлургических комбинатов - дальше по нарастающей, как снежный ком. В этой связи металлоторговлю можно сравнить с барометром, чутким прибором экономической активности.

Слабой стороной предприятия является наличие высоких цен на металлопрокат.

Угрозу деятельности предприятия несет нестабильность российского законодательства. Завоевание региональных рынков и заключение прямых договоров отражают производственные возможности предприятия.

Рассмотрим матрицу SWOT-анализа ООО «ЮНЕКС» в таблице 7.

Таблица 7 - SWOT-анализ ООО «ЮНЕКС»

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1. Широкий спектр номенклатуры позволяет использовать комплексные решения	1. Высокие цены материалов
2. Опыт работы на рынке ремонта подвижного состава, доверие со стороны заказчиков	2.Недостаточнаяскоростьреакции на изменение рыночной ситуации
3. Наличие собственного производства	3.Недостаточное внимание на обучение персонала
	4. Отсутствие исследования мотивации персонала и эффективность системы
Возможности:
1.Завоевание региональных рынков	1.Нестабильность российского законодательства
2.Заключение прямых договоров с поставщиками	2.Усиление конкуренции: проникновение на рынок компаний федерального масштаба
3.Осуществление внешнеэкономической деятельности	3.Перерасход материальных ресурсов

Потенциальными потребителями металлопроката являются строительные фирмы и физические лица. Спрос на данную продукцию стабилен, так как металл является важнейшим компонентом технологического процесса строительства.

В настоящее время ведутся переговоры и подписаны предварительные договоры на поставку металлопроката строительным компаниям. Перспективы развития рынка металлопроката позволяют прогнозировать увеличение объемов продаж.

Ближайшими конкурентами ООО «ЮНЕКС» являются такие компании, как ООО Металлокомплект-М, ООО «ТК Евраз». Они являются конкурентами по продаже некоторых видов сортового проката, листового и труб.

Преимущества наших конкурентов в том, что они предлагают более широкий спектр услуг, таких, как резка нестандартного раскроя листа, изготовление сварных изделий металлопроката и это в значительной мере отражается на стоимости продукции. Работая с не стандартными видами металлопроката, конкуренты ООО «ЮНЕКС» имеют возможность делать скидки на цены в зависимости от значимости потребителя, чем и привлекают к себе клиентов.

В настоящее время в связи с трудным финансовым положением, сложившимся у конкурентов («Металлокомплект-М») возникают большие проблемы. Из-за неплатежей и постоянной задолженности железной дороге они срывают поставки своим потребителям, тем самым теряя выгодных клиентов.

Изучением состояния конкурентов занимаются Генеральный директор,

коммерческий директор и плановый отдел при утверждении цен на металлопродукцию.

Из приведенных данных таблицы 3 и графика на рисунке 2 видим, что цена РЕИЛ-Региона на швеллер на протяжении последних трех лет ниже, чем цена конкурентов. Это говорит о конкурентоспособности.

В таблице 8 указаны факторы, позволяющие определить степень конкурентоспособности фирм-конкурентов на рынке металлопроката в г. Челябинске.

Определяющие факторы:

Объем складских остатков;

Объем реализации;

Высококвалифицированный персонал;

Оперативность принятия управленческих;

Воплощение принятых решений (техническая поддержка рынка);

Организация работы склада;

Сортамент Евраз;

Наличие собственного склада;

Ценовая политика (+ низкие цены, (-) высокие цены);

Таблица 8 - Факторы, позволяющие определить степень конкурентоспособности фирм-конкурентов на рынке металлопроката в г. Челябинск

КОМПАНИЯ - КОНКУРЕНТ	Объем складских остатков	Объем реализации	Высококвалифицированный персонал	Мобильность принятия управленческих и стратегических решений	Воплощение принятых решений (техническая поддержка рынка)	Организация работы склада	Сортамент Евраз	Наличие собственного склада	Ценовая политика (+ низкие цены, (-) высокие цены)
Металлокомплект-М
Уралсибтрейд



Карбофер
МеталлИнвест							...

Подобные документы

Исследование значения кадровой политики в системе управления предприятием. Процесс формирования кадров предприятия. Подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации сотрудников. Критерии эффективности кадровой политики. Мотивация персонала.

курсовая работа , добавлен 13.09.2014

курсовая работа , добавлен 04.12.2014

Понятия трудовых ресурсов и их развитие. Виды и цель обучающей деятельности предприятия. Подготовка и переподготовка кадров рабочих. Особенности кадровой политики производственного предприятия. Повышение квалификации кадров, руководителей и специалистов.

курсовая работа , добавлен 17.07.2010

Виды и цель обучающей деятельности предприятия. Подготовка кадров рабочих. Переподготовка рабочих кадров. Повышение квалификации рабочих. Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей. Самообразование и образование.

дипломная работа , добавлен 01.11.2002

Три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров. Схема документооборота по личному составу. Анализ персонала ОАО "ДЭП №84" по категориям. Возрастная структура коллектива. Динамика численности персонала по стажу работы.

реферат , добавлен 08.02.2015

Классификация факторов кадровой политики. Аттестация, переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих как основа повышения качества работы. Управление кадровой политикой администрации города Ставрополя, ее проблемы и механизмы решения.

дипломная работа , добавлен 06.02.2018

Организационно-экономическая характеристика ОАО "Россельхозбанк". Резервы экстенсивности использования трудовых ресурсов. Внедрение инновационных методов управления кадровым потенциалом. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

курсовая работа , добавлен 06.02.2013

Методы развития трудового потенциала, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации. Оценка результатов труда и деловых качеств работников, планирование их трудовой карьеры. Диагностика системы управления персоналом треста "Алмазавтоматика".

дипломная работа , добавлен 29.12.2012

Проблемы трудовых ресурсов. Подготовка. Переподготовка. Повышение уровня квалификации. Конкурентоспособность. Договорные отношения "ВУЗ-предприятие". Инвестиции в трудовые ресурсы. Совершенствование обучения работников ведущих профессий.

курсовая работа , добавлен 16.02.2004

Мотивация как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Анализ состояния и пути улучшения системы мотивации в ООО "Люкс". Формула ценности сотрудника.

В статье рассматриваются вопросы мотивации трудовой деятельности в современных организационных условиях. Авторами выделены ведущие мотивы в структуре трудовой мотивации менеджеров высшего и среднего звена строительных организаций. Определены эффективные формы стимулирования сотрудников. Предлагается методический инструментарий, позволяющий осуществлять всестороннюю диагностику мотивации и системы стимулирования сотрудников. На основе результатов исследования составлен и проанализирован базовый мотивационный профиль сотрудника организации, позволяющий разработать систему эффективных форм и методов стимулирования труда персонала в целях увеличения заинтересованности работников в результатах своего труда, а также удовлетворения их духовных и материальных потребностей. В работе представлен тренинг повышения мотивации труда менеджеров высшего и среднего звена организации.

менеджер высшего и среднего звена

стимулирование труда

мотивационный профиль

мотивация труда

1. Антонец А.В. Организация, планирование и управление деятельностью организации / А.В. Антонец. – Киев: Выща школа, 2007. – 251 с.

2. Дятлов В.А. Управление персоналом / В.А. Дятлов. – М.: Дело, 1998. – 443 с.

3. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Дятлов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.

4. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.:ИНФРА-М, 2004. – 154 с.

5. Кошарный А.В. Технологии управления инновационными процессами: учебное пособие / А.В. Кошарный, Е.А. Кошарный, Н.А. Петрий, В.Б. Тарабаева. – Белгород: Изд-во БелГУ, 2011. – 279 с.

6. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров / С.К. Мордовин. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 105 с.

7. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг / Е.В. Сидоренко. – СПб.: Речь, 2001. – 229 с.

В условиях современных экономических отношений мотивация трудовой деятельности сотрудников организаций занимает важнейшее место в управлении персоналом, так как является непосредственной причиной их трудовой деятельности. Мобилизация сотрудников на активное, инициативное и качественное выполнение своих обязанностей по существу является главной задачей руководства. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производственной деятельности, в условиях повышения уровня профессионального образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в руководстве персоналом еще более возросло; значительно расширилось и усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Целью исследования является выявление особенностей мотивации и системы стимулирования персонала в современных организационных условиях.

Исследование проводилось в строительных компаниях г. Белгорода - ООО «СУ-31», ООО «Монтажспецстрой», ООО «АВЕРС» «Строительная компания» Белгородской области. Объем выборки составили 115 менеджеров высшего и среднего звена в возрасте 26-38 лет.

Существуют разнообразные подходы к пониманию форм и методов мотивации персонала. Однако все авторы едины во мнении, что производительность труда напрямую зависит от эффективности системы мотивации и стимулирования персонала.

Как известно, мотивация - это процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и сотрудника и организации .

По мнению М.Х. Мескона, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Работник мотивирован, а значит, он заинтересован, т.е. созданы такие условия, при которых, решая общие цели учреждения, сотрудник тем самым удовлетворяет и свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип трудового поведения .

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои насущные потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности выполняемой работы и составляет основу трудового потенциала работника .

Довольно несложно выявить, какие потребности являются ведущими в мотивационном процессе конкретного сотрудника в тех или иных конкретных условиях окружающей обстановки. Важнейшим фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса, характер которого зависит от того, какие потребности его инициируют в конкретный момент времени. Очевидно, что даже при предельной ясности мотивационной структуры личности, т.е. системы мотивов его действий, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении индивида и непредсказуемая его реакция на мотивирующие воздействия. Другим важным фактором выступает различие мотивационных структур разных людей, неодинаковая степень воздействия на них одних и тех же мотивов, различная степень зависимости действия одних мотивов от других .

Для нашего исследования большой интерес представляет концепция «мотивационного профиля» сотрудника, которую разработали Ш. Ричи и П. Мартин. Определение мотивационного профиля представляет собой выявление актуальности для индивида каждого из двенадцати мотивационных факторов (потребностей): потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении за качественно проделанную работу; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок; потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке; потребность в четком структурировании трудовой деятельности, наличии обратной связи между работником и руководителем и информации, позволяющей судить о результатах проделанной работы, потребность в снижении уровня неопределенности и установлении четких правил и директив выполнения работы; потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, в многообразии связей с коллегами, партнерами и клиентами; потребность выстраивать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений и доверительности; потребность в завоевании признания со стороны других людей, в высокой оценке окружающими заслуг, достижений и успехов индивида; потребность ставить для себя дерзкие, труднодостижимые цели и достигать их; потребность во влиятельности и власти, стремление к руководству другими сотрудниками; потребность в разнообразии, переменах и стимуляции трудовой деятельности, стремление избегать рутины; потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей; потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности; потребность в интересной, общественно полезной работе .

Изучение теоретических основ мотивационно-стимулирующего компонента трудовой деятельности персонала организаций показывает, что путь к эффективному управлению трудовой деятельностью человека лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет индивидом, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разобрать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами они могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей в трудовой деятельности.

На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон этот постоянно растет.

Невозможно точно определить детально, как действуют механизмы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, каковы будут последствия использования тех или иных методов стимулирования. При всей многочисленности способов, с помощью которых можно мотивировать работников различных организаций, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого сотрудника. Представляется, что если представитель руководящего звена сумеет грамотно осуществить подбор системы стимулирования и мотивации, то он получит возможность координировать усилия своего персонала и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации.

В рамках исследования нами проведен анализ мотивационной структуры личности менеджеров. Результаты диагностики мотивационной структуры личности по методике
В.Э. Мильмана свидетельствуют о доминировании у 80% менеджеров высшего звена и 68 % менеджеров среднего звена мотива комфорта, а также мотива социальной полезности у 93 % и 82 % соответственно. У менеджеров высшего звена доминируют мотивы комфорта 94%, общей активности - 98%; в то же время у менеджеров среднего звена данные мотивы менее выражены - 54% и 56% соответственно.

Результаты исследования показывают значимость для менеджеров среднего звена мотива общения - 98% и творческой активности - 74%, у менеджеров высшего звена они выражены незначительно - 6% и 19% соответственно. Вместе с тем у обеих групп менеджеров преобладает «рабочая» направленность.

По диагностике полимотивационных тенденций в «Я»-концепции личности менеджеров по методике С.М. Петрова у большинства менеджеров выявлено преобладание тенденций материальной, оптимистической, трудовой мотиваций и губристической мотивации как стремления к превосходству, средняя степень выраженности тенденций мотивации стремления к совершенству, активному преодолению трудностей, избегания неприятностей, альтруистическая мотивация. Вместе с тем у менеджеров высшего звена ярко выражены тенденции гедонистической, эгоцентрической мотиваций и мотивации индивидуализации, а у менеджеров среднего звена - коммуникативная, мотивация позитивного отношения к людям. В то же время у менеджеров высшего звена не выражены нормативная и нравственная мотивации, а у менеджеров среднего звена они незначительны.

Результаты диагностики мотивации успеха и боязни неудач показала очень высокую мотивацию на успех большинства менеджеров высшего звена (96%) и высокую надежду на успех менеджеров среднего звена (84%).

Анализ результатов диагностики деятельности мотивационной структуры менеджеров по методике «Исследование деятельности мотивационной структуры К. Замфир» свидетельствует о доминировании у них внутренней мотивации и средней степени выраженности внешней положительной мотивации. В то же время у менеджеров высшего звена преобладает наравне с внутренней мотивацией и внешняя отрицательная мотивация, а у менеджеров среднего звена она минимальна.

Сравнивая выраженность разных видов мотивации у менеджеров обеих групп, следует отметить, что у менеджеров среднего звена оптимальный мотивационный комплекс, а у менеджеров высшего звена хуже отношение к выполняемой деятельности и ниже побудительная сила мотивационного комплекса.

Результаты, полученные нами в результате диагностики по методике «Парных сравнений для изучения структуры трудовой мотивации (А.В. Кошарный)», позволяют конкретизировать выраженность у менеджеров значимых для нашего исследования мотивов .

У менеджеров высшего звена ярко выражены мотивы автономии (94%), самоэффективности (76%), меньше - интереса к работе (84%), безопасности (69%), а мотив аффилитации у 93% практически не выражен.

У менеджеров среднего звена ярко выражены мотивы сохранения рабочего места (97%), интереса к работе (75%), самоэффективности (76%), аффилитации (85%), незначительно выражены мотивы автономии (94%), а мотив безопасности у 73% не выражен.

Данные, полученные в ходе проведения диагностики «Изучение мотивационного профиля личности» (Ш. Ричи и П. Мартин), позволили нам выстроить индивидуальный мотивационный профиль менеджеров высшего и среднего звеньев (рис. 1).

Рис. 1. Индивидуальный мотивационный профиль личности менеджеров

У менеджеров высшего звена примерно в равной доле выражены потребности в вознаграждении, структурировании работы, признании, достижении, власти и влиятельности, стремлении руководить другими, разнообразии, переменах и стимулировании, стремление избегать рутины, самосовершенствование и потребность в интересной, общественно полезной работе. Незначительно меньше проявляется потребность в хороших условиях труда и комфортной окружающей обстановке, а потребность в социальных контактах и взаимоотношении проявляется меньше всего.

У менеджеров среднего звена ярко выражены потребности в структурировании работы, социальных контактах, достижении, в интересной и общественно полезной работе, ниже отмечены потребности во власти и влиятельности, стремлении руководить другими, разнообразии, переменах и стимулировании, самосовершенствовании, стремление избегать рутины, а потребности в вознаграждении, условия труда проявляются меньше всего.

Данные, полученные в ходе анкетирования персонала по модифицированной методике «Методы стимулирования труда персонала в организации» (Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А.), свидетельствуют о наличии в организации следующих форм и методов стимулирования: заработная плата (номинальная), обеспечение реальной заработной платы, бонусы, участие в прибылях, участие в акционерном капитале, стимулирование свободным временем, трудовое или организационное стимулирование, стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом, продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру, стипендиальные программы и программы обучения персонала, программы жилищного строительства, программы выплат по временной нетрудоспособности, ассоциации получения кредитов.

Большинство менеджеров среднего звена выделили такие формы стимулирования, как система оплаты труда, оплата транспортных расходов, отношение в коллективе, ассоциации получения кредитов, продажа товаров компании.

Анализ результатов исследования привел нас к необходимости разработки тренинга как эффективного метода повышения мотивации персонала с учетом системы стимулирования компании. В основу концепции мотивационного тренинга положено представление Е.В. Сидоренко о том, что тренинг должен быть мотивирующим . После тренинга его участники должны не только уметь использовать то новое, что они получили в тренинге, но и стремиться использовать новое знание и новый опыт.

Основные направления работы с персоналом в рамках тренинга:

1) самопознание, мониторинг собственной актуальной мотивации менеджеров;

2) формирование умения менеджеров определять мотивацию сотрудников компании;

3) разработка алгоритма планирования мотивационных мероприятий с учетом объективных и субъективных факторов;

4) отработка механизмов контроля своего эмоционального состояния, поведения в сложных ситуациях.

Исходя из вышесказанного становится ясно, что путь к эффективному управлению трудовой деятельностью сотрудников в современных организационных условиях лежит через понимание их мотивации и адекватное стимулирование труда. При этом существуют существенные различия в мотивационной структуре менеджеров высшего и среднего звена предприятий. Это необходимо учитывать при разработке системы стимулирования труда в конкретных производственных условиях. Использование мотивационного тренинга является действенным средством повышения мотивации труда сотрудников.

Рецензенты:

Поддубный Н.В., д.филос.н., к.псх.н., профессор кафедры социальной работы и психологии, АНО ВПО «Белгородский университет кооперации, экономики и права», г. Белгород;

Шаповалова И.С., д.соц.н., профессор, зав. кафедрой социологии и организации работы с молодежью, ФГАОУ ВПО «Белгородский государственный национальный исследовательский университет», г. Белгород.

Библиографическая ссылка

Куликова О.В., Бубнова О.В. ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ ВЫСШЕГО И СРЕДНЕГО ЗВЕНА В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ УСЛОВИЯХ // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=17809 (дата обращения: 23.12.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Погребная Е.В. Система мотивации руководителей среднего звена и топ-менеджеров (на примере строительной компании) // Лидерство и менеджмент. - 2016. - Т. 3. - № 2. - С. 113-120. - doi: 10.18334/^.3.2.35377

Язык публикации: русский

Leadership and Management, 2016, Volume 3, Issue 2

The Incentive System for Middle and Top Managers (Case Study of a Construction Company)

Ekaterina Pogrebnaya1®

1 Siberian Federal University, Krasnoyarsk, Russian Federation

The article provides an overview of ways to stimulate middle and top managers. Using the example of a construction company, the analysis of the incentive system for managers was carried out, and the measures to improve the company"s incentive system were proposed based on the analysis results.

questionnaire, motivation, top managers, managers, stimulation, incentive system, survey

Pogrebnaya, E.V. (2016). The Incentive System for Middle and Top Managers (Case Study of a Construction Company). Leadership and Management, 3(2), 113-120. doi: 10.18334/lim.3.2.35377

JEL: L74, M12, M52 Original Research Language: Russian

H For correspondence: [email protected]

One of the most pressing HR management problems faced by modern organizations is the problem of employee engagement

Over 60 % managers are not satisfied with the existing ways and means of stimulation

The main drawbacks of the existing incentive system are unfair assessment of employees" performance and a non-transparent incentive system

67 % respondents would like to assess their performance according to the KPI system

Лидерство и менеджмент, 2016, Том 3, Выпуск 2

Система мотивации руководителей среднего звена и топ-менеджеров (на примере строительной компании)

Екатерина Погребная1

1 Сибирский федеральный университет, г. Красноярск, Россия

АННОТАЦИЯ_

Статья посвящена обзору способов стимулирования руководителей среднего звена и топ-менеджеров. На примере строительной компании проведено исследование с целью анализа системы мотивации руководителей, по результатам которого предложены мероприятия по совершенствованию системы стимулирования в компании.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА_

анкетирование, мотивация, топ-менеджеры, руководители, стимулирование, система мотивации, опрос

ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:_

JEL: L74, M12, M52 Язык публикации: русский

Для связи: [email protected]

Одна из наиболее актуальных проблем управления персоналом в современных организациях - это проблема мотивации персонала

Более 6о % руководителей недовольны существующими способами и средствами стимулирования

Основными проблемами действующей системы мотивации является несправедливая оценка результатов труда и непрозрачная система стимулирования

67 % опрошенных ответили, что хотели бы оценивать результат своей трудовой деятельности по показателям системы КР1

Погребная Екатерина Викторовна, Сибирский федеральный университет, г. Красноярск ([email protected])

Одна из наиболее актуальных проблем управления персоналом в современных организациях - это проблема мотивации персонала.

Как все мы знаем, мотивация труда может включать в себя материальные и нематериальные способы и средства стимулирования. На наш взгляд, наиболее «верным» является разделение видов стимулирования А.Я. Кибановым, он выделяет материальное денежное, материальное неденежное и нематериальное стимулирование .

В понятие материального стимулирования труда включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации и все формы материального неденежного стимулирования.

сегодняшний день в российской и зарубежной практике используются разнообразные виды прямых и косвенных материальных выплат: заработная плата, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи и другие.

Наряду с материальными денежными стимулами применяются стимулы, которые представляют собой материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций - так называемый социальный пакет .

Систему материального стимулирования дополняет нематериальное стимулирование (поздравления с днем рождения, «доска почета», карьерограмма, система адаптации персонала, включение сотрудников в процесс принятия решений, похвала, и прочее).

Одна из крупнейших отраслей экономики России - это строительство. Важность эффективного функционирования этой отрасли невозможно переоценить.

На примере строительной компании г. Красноярска было проведено исследование с целью проведения анализа существующей системы мотивации руководителей для дальнейшей разработки мероприятий по ее совершенствованию.

Основной продукт рассматриваемой компании - многоэтажные жилые дома, а также коммерческие здания.

На сегодняшний день в компании система мотивации руководителей среднего и высшего звена включает в себя следующие элементы: материальное стимулирование: премиальная программа для руководителей (по результатам труда), ежегодная премирование лучших сотрудников в профессиональный праздник, социальный пакет (служебная связь, транспорт), обучение за счет компании, дополнительные бонусы (право на получение квартиры).

Нематериальное стимулирование: поздравление «лучших» сотрудников в праздники (Новый год, День строителя, День компании), поздравление с днем рождения, участие в различных конкурсах.

Для изучения отношения руководителей к действующей в настоящий момент системе мотивации в компании было проведено анкетирование среди руководителей высшего и среднего звена по разработанной авторами анкете. В целях повышения достоверности ответов анкетирование проходило анонимно.

Респондентам было предложено оценить существующую систему мотивации в компании, отметить наиболее мотивирующие для себя факторы, а также ответить на открытые вопросы, связанные с мотивацией.

В опросе участвовали 36 респондентов: 16 из них занимают топовые позиции, 20 - руководители среднего звена. Стоит отметить, что 53 % опрошенных работают в компании более 3-х лет.

Как показали результаты исследования, всего 47,2 % респондентов полностью удовлетворены своей работой. По результатам 33 % прошенных считают, что компания не предоставляет все необходимые условия для эффективной работы, при этом почти 64 % руководителей, считают систему стимулирования в компании несправедливой.

Далее респондентам было предложено выбрать для себя наиболее мотивирующие факторы. По результатам анкетирования мы составили таблицу, отражающую иерархию мотивирующих факторов руководителей среднего и высшего звена.

Таблица 1

Иерархия мотивирующих факторов

1 Интересные профессиональные задачи 83,3

2 Надежность компании 80,6

3 Справедливая оценка результатов труда 77,8

4 Возможность обучения (тренинги, курсы, ...) 75,0

5 Прозрачная система премирования 72,2

6 Высокий статус в компании 69,4

7 Социальный пакет (транспорт, связь, дмс, ...) 63,9

8 Положительный имидж компании 61,1

9 Высокая доля премиальной части в заработной плате 55,6

10 Возможность самореализации 52,8

11 Дополнительные бонусы и льготы (право на квартиру.) 52,8

12 Уверенность в завтрашнем дне 50,0

13 Оборудованное рабочее место 47,7

14 Высокий оклад 44,4

15 Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами 44,4

16 Удобный график режима работы 41,7

17 Лояльность со стороны учредителей компании 41,7

18 Возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость 36,1

19 Совместные мероприятия, выходящие за рамки работы 30,6

20 Сувениры, публичное признание лучшим сотрудником, победа в конкурсах 15,9

Таким образом, по результатам анкетирования не удовлетворяют руководителей компании наличие и действие следующих факторов, представленных в таблице 2.

Таблица 2

Факторы, максимально не удовлетворяющие руководителей

№ Мотивирующий фактор % респондентов

1 Справедливая оценка результатов труда 69,4

2 Прозрачная система премирования 63,9

3 Социальный пакет (транспорт, связь, дмс, ...) 58,3

4 Дополнительные бонусы и льготы 52,8

5 Возможность обучения (тренинги, курсы, ...) 44,4

Стоит отметить, что большинство этих факторов являются сильными мотиваторами для руководителей компании.

Результаты анкетирования также показали, что более 60 % руководителей недовольны существующими способами и средствами стимулирования, а это означает, что система мотивации высшего и среднего звена требует совершенствования. Кроме того, наибольшее неудовлетворение связано именно с методами материального стимулирования.

Достаточно большое число руководителей считают, что основными проблемами действующей системы мотивации является несправедливая оценка результатов труда и непрозрачная система стимулирования. Поэтому первоначально необходимо проверить данную область (проанализировать необходимые документы, процесс оценки результатов труда, критерии по которым происходит оценка, и пр.). И только потом предпринимать действия по совершенствованию системы материального стимулирования.

Результаты анкетирования также показали, что более половины руководителей не довольны имеющимся социальным пакетом. Сегодня

он включает в себя корпоративную связь и возможность пользоваться служебным транспортом. Но данный фактор, отметили почти 64 % руководителей, как один из наиболее мотивирующих. Поэтому однозначно стоит пересмотреть данный блок, и по возможности включить дополнительные услуги, например, ДМС, что является очень популярным во многих компаниях.

Подводя итоги, по результатам опроса руководителей среднего и высшего звена, в компании система мотивации требует совершенствования, т.к. более половины руководителей в настоящее время не удовлетворены существующими методами материального стимулирования. Кроме того, отвечая на открытые вопросы анкеты, 67 % опрошенных ответили, что хотели бы оценивать результат своей трудовой деятельности по показателям системы KPI.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) - показатели деятельности, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей .

В разработке системы - KPI для руководителей, лучше всего оптимально сочетать общие и личные показатели. Общие показатели -это результат работы структурного подразделения, которым руководит человек. Общие показатели наглядно показывают командную работу в целом, а также степень заинтересованности руководителя в достижении итогового результата. Личные показатели - это выполненные индивидуальные задачи, достижения .

Таким образом, разработка и внедрение системы KPI в данной компании позволит показывать и объективно оценивать работу каждого руководителя, тем самым усовершенствовать системы материального стимулирования. Разумеется, система будет работать только в том случае, если система показателей KPI будет выстроена грамотно и профессионально.

ИСТОЧНИКИ:

1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А.

Баткаева, Е.А. Митрофанова [и др.]. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 525 с.

2. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. -

М.: ИНФРА-М, 2013. - 255 с.

3. Костенкова Т. KPI для руководителя [Электронный ресурс] // Delovoymir.biz. - 2012. -

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 9

ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

В статье предложен анализ результатов диагностики состояния современной системы стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций, обоснованы направления ее совершенствования.

Для оценки состояния современной системы стимулирования труда менеджеров предпринимательских структур было проведено анкетирование руководителей 15 коммерческих организаций Воронежа. Разработанный опросник включал три блока вопросов: информация о предприятии, информация о руководителе, информация об инструментах и моделях оплаты труда. В третьем блоке вопросов респондентам предлагалось отметить не только действующие на предприятии формы оплаты труда, но и оценить их по степени влияния на трудовую мотивацию руководителей. Всего в анкетировании приняло участие 182 руководителя разного уровня (табл. 1):

Высший уровень (top management, или executives) - это группа должностных лиц организации, осуществляющих общее стратегическое руководство фирмой либо определенными функциями и производственно-хозяйственными комплексами, имеющими, как правило, известную хозяйственную автономию и выход на рынок (руководители отделений, филиалов, групп, отделений, секторов);

Средний уровень (middle management, или managers) представлен руководителями, ответственными за производственные или сбытовые операции, включая соблюдение установленных высшим руководством ограничений по расходам (руководители специализированных производств, сбытовых контор и их сетей). К этому уровню отнесены и руководители более низкого ранга, ответственные за ход производственного процесса, охватывающего несколько первичных производственных участков или других структурных единиц;

Нижний уровень руководства (supervisors) представлен управляющими низового производственного звена, в подчинении которых находятся работники, выполняющие исполнительские функции (рабочие, конторские служащие, специалисты).

Таблица 1

Характеристика менеджеров

Критерий
I. Уровень занимаемой должности
Менеджер высшего звена
Менеджер среднего звена
Менеджер нижнего звена
II. Возрастная группа

старше 25 до 35 лет
старше 35 до 50 лет
старше 50 лет
III. Стаж работы на руководящей должности

свыше 1 до 3 лет
свыше 3 до 5 лет
свыше 5 до 10 лет
свыше 10 лет
IV. Стиль руководства
Автократический
Демократический
Либеральный (попустительский)

Выбор организаций различных форм собственности, масштабов, отраслевой принадлежности, находящихся на различных стадиях жизненного цикла (табл. 2), обусловлен поиском общего и особенного в инструментах и моделях оплаты труда менеджеров разного уровня.

Таблица 2

Характеристика организаций

Критерий
I. Состав собственников
Трудовой коллектив
Директор и его команда
Сторонние фирмы, физические лица (инвесторы)
Государство в лице органов федеральной, региональной власти
Местные органы власти
II. Тип организационной структуры управления
Линейно-функциональная
Дивизиональная
Матричная
Проектная
III. Тип организационной культуры
Рыночный
Бюрократический
Клановый
IV. Стадия жизненного цикла
Вновь созданное
Стадия роста
Стадия зрелости
Стадия упадка
Стадия обновления
V. Размер предприятия (бизнеса)
Крупное предприятие (свыше 500 работников)
Среднее предприятие (до 500 работников)
Малое предприятие (до 100 работников)
VI. Отраслевая принадлежность
Сельское хозяйство
Промышленность
Строительство
Транспорт
Электро-, газо-, водоснабжение
Торговля

Здравоохранение

VII. Система установления окладов
Тарифно-квалификационная сетка
Рыночный метод (анализ спроса и предложения на рынке труда)
На предприятии действует своя уникальная система установления окладов

Анализ существующей системы стимулирования

Словарь управления персоналом. Стимулирование трудовой деятельности - это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Следует отметить, что на всех обследованных предприятиях применяют систему премирования в процентах от основного оклада. Премирование от результатов работы и премирование за достижение индивидуальных результатов используются только на четырех предприятиях (27%), а премирование от общей прибыли компании - на трех (20%).

Система премирования от результатов работы команды (рабочей группы) на обследованных предприятиях не применяется. Наименьшее разнообразие применяемых систем премирования выявлено на предприятиях, находящихся на стадии упадка и с бюрократическим типом организационной культуры.

Перейдем к анализу оценок систем премирования по степени их влияния на трудовую мотивацию, выставленных менеджерами разного уровня (табл. 3).

Таблица 3

Влияние систем премирования на трудовую мотивацию

Установлено, что наибольшее влияние на трудовую мотивацию менеджеров высшего звена оказывают системы премирования от общей прибыли компании и за достижение индивидуальных целей, а для менеджеров среднего и нижнего уровней управления наиболее значимыми являются системы премирования за достижение индивидуальных целей и премирование от результатов работы службы, отдела. Система премирования от результатов работы команды (рабочей группы) не получили высоких оценок у менеджеров всех уровней. Система премирования в процентах от основного оклада по оценкам менеджеров всех уровней оказывает среднее влияние на их трудовую мотивацию.

В процессе исследования выявлены также показатели, которые, по мнению менеджеров, целесообразно использовать в оценке их трудового вклада, при разработке программ текущего премирования (табл. 4).

Таблица 4

Целесообразность использования показателей учета

трудового вклада менеджера при разработке программ текущего

премирования (по оценкам менеджеров разного уровня)

Показатели	Менеджеры высшего звена (%)	Менеджеры среднего звена (%)	Менеджеры нижнего звена (%)
Финансовые показатели
Прибыль на акцию
Чистая прибыль (темпы роста, рост)
Темпы роста объема продаж
Общая доходность акционерного капитала
Рентабельность продаж
Нефинансовые показатели
Качество продукции
Индекс потребительской удовлетворенности
Удовлетворенность персонала
Текучесть кадров
Количество нарушений трудовой дисциплины

Как видно, из финансовых показателей менеджеры всех уровней управления считают наиболее продуктивным использование таких показателей, как чистая прибыль (темпы роста, рост) и темпы роста объема продаж.

Из нефинансовых показателей менеджерами всех уровней предпочтение отдано качеству продукции. По другим показателям их оценки достаточно существенно различаются. Так, для менеджеров среднего и нижнего уровней наиболее значим индекс потребительской удовлетворенности, топ-менеджеров - удовлетворенность персонала.

Обратимся к анализу данных, связанных с оценками менеджеров уровней адекватности вознаграждения результатам труда (табл. 5).

Таблица 5

Адекватно вознаграждаемые результаты труда

(по оценкам менеджеров разного уровня)

Результаты труда
Менеджеры высшего звена	Менеджеры среднего звена	Менеджеры нижнего звена
Достижение высоких экономических показателей в краткосрочной перспективе
Принятие точных бизнес-решений, даже если они не дают краткосрочных результатов
Грамотное управление людьми (развивая, мотивируя их)
Эффективное членство в команде (совместная работа для достижения наилучших результатов)
Снижение себестоимости товара (услуги)
Точное и качественное выполнение работы
Высокая производительность труда
Удовлетворение потребностей клиентов
Новаторство и предложение новых путей выполнения работы
Усилия сверх должностных инструкций

Важный аспект анализа - уровень разнообразия применяемых в организациях систем стимулирования труда менеджеров. Полученные результаты свидетельствуют о том, что в обследованных организациях применяются следующие инструменты стимулирования труда: обучение за счет компании (80%), программы пенсионных выплат (60%), программы страхования жизни (40%), бонусы (33%), программы участия в прибыли (20%), полная или частичная оплата отдыха (20%), служебная машина или пособие на покупку машины (7%).

Программы опционов на приобретение акций, предоставление права на получение суммы прироста курсовой стоимости акции, программы предоставления ограниченных в обращении акций, акции-"фантомы", программы долгосрочного премирования по результатам деятельности, программы отложенных выплат, программы "парашютных" выплат, страхование жизни, страхование на случай потери трудоспособности, оплата членских взносов в различных клубах и ассоциациях, консультирование по проблемам персональных финансов, программы получения кредитов на покупку жилья, краткосрочных бытовых кредитов на обследованных предприятиях не применяются. Наименьшее разнообразие применяемых инструментов стимулирования труда выявлено на предприятиях, находящихся на стадии упадка и с бюрократическим типом организационной культуры.

Высокие оценки у менеджеров всех уровней получили бонусы, программы участия в прибыли, программы долгосрочного премирования. У менеджеров среднего уровня управления и супервайзеров, кроме того, высокие оценки получили такие инструменты, как служебная машина или пособие на покупку машины, полная или частичная оплата отдыха, право на получение кредитов на покупку жилья, краткосрочных бытовых кредитов, обучение за счет компании. Для менеджеров среднего уровня значимым инструментом стимулирования труда выступают программы медицинского страхования. Руководители всех уровней управления оценивают как низкое влияние следующих инструментов стимулирования труда: программы предоставления опционов на приобретение акций компании, право на получение суммы прироста курсовой стоимости акций, ограниченные в обращении акции, акции-"фантомы", специальные программы отложенных выплат, программы "парашютных" выплат, страхование на случай потери трудоспособности, консультирование по проблемам персональных финансов.

Как видно из табл. 6, наибольшее влияние на трудовую мотивацию управленческого персонала всех уровней оказывают такие компоненты, как оклад и программы текущего премирования. Для менеджеров нижнего звена сильным мотивационным компонентом выступают перспективы карьеры, в то время как менеджеры высшего звена оценивают влияние данного компонента как незначительное.

Таблица 6

Влияние элементов модели оплаты труда на трудовую мотивацию

(по оценкам менеджеров разного уровня)

Данное расхождение в оценках может быть объяснено тем, что на низких уровнях управления работают молодые специалисты, которые учитывают не только текущие выгоды, но и будущие. Руководители всех уровней склонны оценивать влияние компонента надбавки в моделях оплаты труда как низкое.

Программы долгосрочного премирования, стимулирующие высокие результаты деятельности организации в целом на протяжении достаточно длительного периода (более 1 года), не получили высоких оценок у менеджеров всех уровней.

Принимая во внимание тот факт, что высокие оценки получили такие элементы, как оклад и программы текущего премирования, можно сделать предположение о том, что руководители воронежских предприятий думают преимущественно о краткосрочной перспективе развития бизнеса, действующие модели оплаты труда не формируют стратегической заинтересованности в результатах работы компании.

Перейдем к анализу роли окладов и премий, получаемых менеджерами разных уровней (табл. 7). Руководители всех уровней склонны оценивать свои оклады и премиальные выплаты как низкие. Это может быть объяснено, с одной стороны, нежеланием показывать свои реальные доходы (в России информация по окладам, премиям, тарифным ставкам является запретной темой для открытого обсуждения, люди зачастую скрывают, сколько они на самом деле получают), с другой стороны, уровень оплаты труда по Воронежской области не является высоким и конкурентоспособным.

Таблица 7

Оценка менеджерами разного уровня получаемых на предприятии

оклада и премии

Проведенная диагностика системы стимулирования труда менеджеров разного уровня в организациях Воронежа и анализ полученных результатов позволили не только выделить недостатки современной российской практики стимулирования труда менеджеров, но и предложить научно-практические меры по ее совершенствованию.

Направления совершенствования стимулирования труда

Полагаем необходимым выделение следующих ключевых направлений совершенствования стимулирования труда руководителей коммерческих организаций.

1. Повышение уровня разнообразия форм стимулирования менеджеров. Его актуализация, как было ранее нами выявлено, обусловлена сложившейся на практике неадекватностью состава применяемых стимулов наиболее значимым мотивам деятельности и интересам менеджеров, слабой избирательностью форм стимулирования применительно к разным категориям управляющих. По нашему мнению, в рамках данного направления к наиболее значимым мерам следует отнести:

А. Ввод в систему стимулирования в качестве ее обязательного компонента долгосрочного премирования, способного заинтересовать менеджеров в устойчиво высоких результатах деятельности на протяжении достаточно протяженного периода функционирования организации. Безусловно, оправданна его связь с достижением ее стратегических целей (необходимо в этой связи внедрение стратегического управления), отражаемых набором сбалансированных показателей (финансовых и иных). В числе последних, учитывая современное состояние и основные предпосылки развития отечественного бизнеса, могут быть названы: чистая прибыль, рентабельность, темпы роста объема продаж, удельный вес конкурентоспособной продукции (возможны более частные варианты этого показателя, характеризующие выпуск наукоемкой, импортозамещающей, экспортной продукции).

Б. Обеспечение приоритетного использования форм стимулирования, ориентирующих менеджеров на рост прибыли, получаемой за счет снижения издержек производства, повышения качества продукции, выхода на новые рынки сбыта. Целесообразна их привязка к показателям оценки выполнения бизнес-планов, их отдельных этапов. Для смешанного и частного секторов экономики значительным потенциалом обладает, на наш взгляд, участие менеджеров в собственности, поскольку, во-первых, изменяет их социально-экономический статус, во-вторых, увязывает размер распределяемых акций с трудовым вкладом работников, в-третьих, поощряет длительную занятость наиболее квалифицированных менеджеров при условии развития компании.

В. Применение льгот и привилегий для менеджеров, увязанное не только с их организационным статусом, но и с высокими индивидуальными результатами управленческой деятельности, устойчиво достигаемыми на протяжении как минимум среднесрочного периода. В этом случае реципиентами могут являться работники, не только относящиеся к топ-менеджменту, но и находящиеся на более низких уровнях иерархической лестницы. Подобная мера, направленная на демократизацию управления, сокращение статусных различий, может быть полезной для развития корпоративной культуры. К значимым стимулам этой формы стимулирования, имеющим повышенный социальный и экономический рейтинг, следует отнести: финансирование расходов, связанных с занятием физической культурой, приобретением научной и учебной литературы, периодических изданий по проблемам современного менеджмента, предоставление ссуд на жилищное строительство, гарантий по ипотечному кредитованию и др.

2. Повышение эффективности применения форм стимулирования. Актуализация названного направления обусловлена, с одной стороны, фрагментарностью вариантов использования потенциала зарубежного опыта мотивации управляющих, с другой, слабой ориентацией действующей системы стимулирования на согласование интересов собственников и управляющих. В рамках данного направления к наиболее значимым мерам следует отнести:

А. Повышение уровня разнообразия факторов, детерминирующих размеры должностных окладов менеджеров. На наш взгляд, при обосновании гарантированного вознаграждения управляющих оправдано учитывать влияние следующих факторов:

Сложность управленческого труда, производная от параметров объекта (масштаб бизнеса, тип производства, номенклатура продукции, фаза жизненного цикла организации и др.) и состава реализуемых функций;

Уровень ответственности, определяемый местом в иерархии управления;

Особенности отрасли (острота конкуренции, темп обновления технологий и продукции, оплата менеджеров в организациях-аналогах и др.);

Уровень развития человеческого капитала (образование, деловые качества, стаж работы в компании);

Уровень использования человеческого капитала (трудовые достижения, зафиксированные на основе аттестации менеджера).

Б. Достижение рациональной сбалансированности постоянной и переменной частей оплаты труда менеджеров разных уровней управления. Осуществление названной меры предполагает оценку действия факторов разной направленности. С одной стороны, при переходе на более высокий уровень иерархии расширяются возможности руководителей для мультипликации эффекта, полученного от реализации управленческих решений, что является основанием для относительного увеличения переменной доли их заработка. С другой стороны, одновременно расширяется спектр влияния факторов внешней среды, лежащих вне зоны ответственности менеджеров, что повышает риски, усиливающие неопределенность конечного результата. В этом случае усиливается значение для руководителей гарантированного дохода, обеспечивающего воспроизводство рабочей силы вне зависимости от рыночных показателей деятельности организации. На наш взгляд, повысить защиту от риска доходов топ-менеджеров целесообразно за счет абсолютного увеличения гарантированной части их заработка. В общем случае искомое соотношение должно иметь вектор изменений в пользу постоянной части заработной платы при переходе с высшего на другие уровни иерархии.

В. Обеспечение продуктивной адаптации к российским условиям форм стимулирования, апробированных в зарубежной практике. Полагаем оправданным распределение собственности среди менеджеров. Использование в качестве инструмента опционов на акции связано, на наш взгляд, с реализацией требования, в соответствии с которым необходимым условием предоставления опциона является успешное выполнение инвестиционных проектов, для финансирования которых была осуществлена новая эмиссия. Поскольку основной интерес руководителей к этой форме стимулирования заключается в концентрации власти в корпорациях, поэтому, в отличие от зарубежной практики, опцион потребует заметной доли акций, а соответственно, длительных сроков их выкупа. Для балансирования интересов основных собственников акционерного капитала и менеджеров потребуются налоговые льготы, снижающие потерю чистого дохода, направленного на выкуп акций у третьих лиц.

Г. Повышение гибкости системы вознаграждения, обеспечиваемое постоянным мониторингом условий и результатов труда менеджеров. На наш взгляд, такой мониторинг может выполнять несколько значимых функций, в том числе:

Являться информационной основой функционирования системы оценки и аттестации управленческого персонала;

Выявлять уровни управления и должности, на которых не обеспечивается достижение индивидуальных целевых показателей, связанных с реализацией стратегических целей организации;

Определять характер и векторы необходимых изменений в условиях (экономических, социальных, организационных, материально-технических) осуществления управленческой деятельности.

Д. Совершенствование алгоритмов внедрения нововведений в систему стимулирования менеджеров. На наш взгляд, использование бестарифной системы организации оплаты труда персонала, в том числе менеджеров, предполагает внесение существенных корректировок в предложенный разработчиками порядок ее действия. В составе основных изменений могут быть названы следующие:

Резервирование части фонда оплаты труда (ФОТ), предназначенной для выплаты менеджерам гарантированного дохода, не зависящего от текущих результатов их деятельности. Менеджер каждого уровня управления должен знать, что постоянная часть его годового дохода, зафиксированная на среднесрочный период в его контракте, гарантирована работодателем. В этом случае он ежемесячно получает причитающуюся ему по соответствующему коэффициенту заработную плату. В конце года, если полученный им заработок оказывается меньше гарантированного, он получает доплату;

Установление связи размера дохода менеджера со значениями показателей, характеризующими достигнутые рубежи реализации стратегии развития организации. Полагаем, что такая мера может быть реализована посредством увеличения диапазона значений коэффициентов трудового участия руководителей. При этом повышенная граница этого диапазона может использоваться только при подведении итогов финансово-хозяйственной деятельности за период, достаточный для фиксации результатов, имеющих стратегическое значение (выход на новые рынки, выпуск новой продукции и др.);

Введение порядка, при котором достигнутые значения индивидуальных коэффициентов менеджеров определяют не только динамику их доходов, но и возможности продвижения по иерархической лестнице, получения определенных привилегий. Например, можно предусмотреть, что лишь получение в течение определенного периода времени (2 - 3 года) высших значений индивидуальных коэффициентов дает основания для возникновения названных возможностей.

3. Активизация роли государства в регулировании процессов совершенствования организации оплаты труда менеджеров коммерческих организаций разных секторов экономики. Состав предлагаемых мер, по нашему мнению, включает следующие:

А. Введение практики ежегодного обследования заработной платы руководителей, специалистов и производственного персонала во всех секторах российской экономики по широкому кругу отраслей и регионов. Обеспечение транспарентности информации, полученной в результате такого мониторинга, посредством ее обязательной публикации в источниках, общедоступных для практиков и исследователей. Такая мера позволит, в том числе, ограничить проявления субъективизма в оплате труда, поскольку преодолевает неосведомленность работодателя об истинной цене рабочей силы определенной квалификации в конкретной отрасли и субъекте РФ.

Б. Установление жестких критериев определения обоснованности заработной платы топ-менеджеров коммерческих организаций. Используя позитивный зарубежный опыт, можно предложить в их числе следующие: масштабы и сложность бизнеса, отнесенность его к ведущим отраслям экономики, уровень ответственности и диапазон контроля руководителя, качество человеческого капитала и результаты его использования, соотношение в оплате труда менеджеров разного уровня, макро- и мезоэкономические и правовые условия для развития бизнеса, жизненный уровень в конкретном регионе и др.

В. Введение в Трудовой кодекс РФ норм, предписывающих обязательное использование систем оценки и аттестации руководителей организаций всех форм собственности в решении вопросов: пересмотра размеров должностных окладов, перевода на другую работу, увольнения и др. Важным является также включение в структуру отраслевых (межотраслевых), региональных, территориальных соглашений в качестве обязательного компонента диапазона уровней оплаты труда руководителей и других категорий работников организаций.

Г. Обеспечение налоговой и организационной поддержки процессов использования прибыли для поощрения менеджеров за достижение стратегических целей развития организаций. Речь идет о системах долгосрочного премирования, обеспечивающих заинтересованность управляющих в устойчивом экономическом росте.

Д. Заключение с руководителями государственных предприятий и коммерческих организаций смешанной формы собственности, в которых государство обладает экономической властью (акционерные общества со 100% или контрольным пакетом у государства), долгосрочных контрактов между собственником и топ-менеджером. Такие контракты должны иметь среднесрочный период действия и фиксировать ключевые цели (в качественном и количественном аспектах), которые нужно достичь в перспективе. С достижением таких целей оправданно связать переменную (эффективную) часть доходов руководителей субъектов хозяйствования.

Е. Введение группировки предприятий государственного сектора экономики (унитарные предприятия, акционерные общества, в уставном капитале которых государство владеет от 100% до контрольного пакета акций) по совокупности показателей, отражающих масштабы, сложность и стратегический потенциал бизнеса (стоимость основных производственных фондов, численность персонала, объем продаж, уровень диверсификации производства, удельный вес конкурентоспособной продукции и др.), необходимой для установления размеров гарантированной части доходов руководителей и диапазона уровней оплаты труда менеджеров разных категорий.

А.Бердников

зам. директора

компании "Ольга-XXI век"

профессор,

зав. кафедрой региональной экономики

и территориального управления

Воронежского государственного

университета

Подписано в печать

Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Эффективность и качество работы персонала компании во многом определяются качеством управления на уровне линейного менеджмента. Как можно его повысить в наших условиях - повседневной текучести и недостатка квалифицированных менеджеров?

Для решения этой задачи мы предложили такой алгоритм исследования:

Анкетирование менеджеров среднего звена предприятия.

Анализ их ежедневных задач.

Структурный анализ видов ответственности менеджеров и показателей эффективности их работы.

Сначала мы разработали опросник для менеджеров среднего звена, в котором они должны были описать различные аспекты своей управленческой деятельности:

ежедневные, периодические и разовые задачи, выполняемые в рамках конкретной должности;

приоритетные цели предприятия, подразделения и должности;

границы и основные типы ответственности;

показатели эффективности работы в должности.

Особенность этих опросников состояла в том, что в них отсутствовали наборы готовых вариантов ответов, характерные для социологических анкет: основные задачи, зоны ответственности, показатели эффективности и прочие аспекты деятельности описывались в свободной форме. Единственное требование - выбор наиболее значимых характеристик.

Анализ управленческой производственной деятельности позволил выявить наиболее значимые, с точки зрения руководителей предприятия, задачи, типы ответственности, типы эффективности, цели должностей и их взаимосвязь с приоритетными целями подразделения и предприятия в целом. Важно, что методика проявила субъективное восприятие плановых функций управления менеджерами среднего звена и степень их реализации в повседневной деятельности. Это помогло оценить, насколько успешно реализуется разработанная топ-менеджерами и собственниками стратегия развития компании.

Приведем пример анализа ежедневных задач менеджеров среднего звена конкретного предприятия. В опросе приняли участие 54 руководителя; они выступили экспертами своих должностей. В общей сложности было получено 150 ответов.

Ответы экспертов на вопросы: «Какие задачи вы решаете в своей должности ежедневно (периодически, от случая к случаю)?» были условно разделены на 10 групп (не вошедшие ни в одну из них ответы собраны отдельно - в 11-й). Отнесение каждого ответа к той или иной группе проводилось с учетом должности эксперта. Например, для начальника отдела по работе с персоналом задача «расстановка и комплектование кадров» - это «ежедневная организационная работа», а для начальника лаборатории - «работа, относящаяся к кадровым вопросам». В таблице 1 представлены варианты полученных ответов.

Табл. 1. Возможные варианты ответов на вопросы анкеты

№	Эксперт	Ежедневная задача
1. Ежедневная организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность
	Эксперт 1	Принятие решений по форме и срокам оплаты рассматриваемых договоров
	Эксперт 2	Формирование достоверной и полной информации о деятельности Общества, его имуществе и обязательствах для предоставления руководителю и собственникам, а также инвесторам, кредиторам и другим пользователям
	Эксперт 3	Принятие решений по вопросам взаимоотношений с поставщиками предприятия
2. Аналитическая работа
3. Контроль подчиненных
4. Другое

Данные по каждой группе ответов были сведены в итоговую таблицу 2 , что позволило проанализировать, как часто менеджеры выполняют конкретные задачи по каждому из направлений работы.

Табл. 2. Общие итоги по группам ответов

№ п/п	Виды ежедневных задач	Количество упоминаний	% от общего числа
	Ежедневная организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность
	Аналитическая работа
	Контроль за подчиненными
	Координация работ
	Работа с почтой
	Безопасность работ
	Выдача заданий
	Контроль за расходом лимитов ресурсов
	Кадровые вопросы
	Работа в нештатных ситуациях
	Прочие задачи

Для большей наглядности полученная информация представлена в графической форме (рисунок ), где показан вклад каждого отдельного фактора в общий итог (диаграмма и кумулятивная кривая). Таким образом, по мнению опрошенных нами экспертов, их ежедневная деятельность на 80% состоит из следующих задач:

организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность;

аналитическая работа;

контроль подчиненных;

координация работ.

Диаграмма Парето для видов ежедневных задач

То есть закономерность распределения времени, которое отводится на различные виды управленческой деятельности, подчиняется правилу Парето (в соответствии с ним 20% составляющих обеспечивают 80% результата). Этот вывод был проверен с помощью контент-анализа.

Контент-анализ - метод диагностики и оценки специфических характеристик текста, который позволяет выявлять отдельные характеристики сообщения (текста) и их взаимосвязи. Проанализировав ответы руководителей на вопросы анкеты, мы выявили, какие задачи воспринимаются руководителями как наиболее значимые (то есть какие из управленческих функций наиболее полно реализуются в ежедневных задачах). Особенно важно, что анализу подвергались реально выполняемые руководителями задачи, а не те, которые заявлены в нормативных документах и регламентах (планах, должностных инструкциях, положениях, приказах и т. п.).

Анализ проводился по следующим функциям управления (в скобках указаны контент-признаки):

планирование (планирование, разработка планов, определение необходимых ресурсов, информация и т. д.);

организация (обеспечение, снабжение, доставка, предоставление и т. д.);

мотивация (мотивация, стимул, поощрение, квалификация и т. д.);

контроль (контроль, оценка, коррекция и т. д.);

координация (координация, бесперебойность, совещания, собрания, технические средства связи, консультации, планерки, рекомендации, согласования и т. д.).

Результаты анализа - в каком объеме в ежедневных задачах менеджеров среднего звена реализуются различные функции управления - представлены в таблице 3 . (Необходимо учитывать, что итоговые выводы контент-анализа показывают укрупненные тенденции в реализации функций управления, поскольку отсутствовал этап операционного определения каждого понятия.)

Табл. 3. Объем реализации различных функций управления в ежедневных задачах менеджеров среднего звена

Очевидно, что наиболее полно и в ежедневных задачах, и в работах в соответствии с целями подразделения реализуются функции контроля и организации . Функция координация четче представлена в ежедневных задачах, а вот планированию реально отведена совсем незначительная роль. Очень слабо представлены функции координация и планирование на уровне реализации целей подразделения (на уровне реализации целей компании они вообще практически отсутствуют), что говорит о преобладании оперативного руководства и слабости стратегического планирования, либо отсутствии эффективных механизмов трансляции общекорпоративных целей на уровень исполнителей.

Практически не удалось выявить связь реально выполняемых задач с функцией мотивации, что является тревожным сигналом. Управление людьми руководители среднего звена этой компании не воспринимают как свои непосредственные задачи, а значит, в основном они ориентированы на применение административных методов воздействия. Тот факт, что в ежедневных задачах наиболее явно представлены функции контроля и организации, позволяет предположить: на предприятии реализуется стратегия устойчивости (сохранения завоеванных позиций).

Расхождение между «заявленными» и «реализуемыми» задачами должно стать предметом серьезного рассмотрения для руководителей предприятия. Поскольку процесс управления осуществляется реальными людьми, зазор между тем, что человек «знает» и «реализует» на практике помогает понять, в каком направлении фактически движется организация . С точки зрения управления персоналом эти данные также являются прекрасной возможностью организовать канал обратной связи.

Следует учесть, что, отвечая на вопрос о своей ответственности, эксперты описывали ее границы и перед руководством, и перед сотрудниками. В то же время, отвечая на вопрос о том, по каким параметрам оценивается эффективность их работы, руководители среднего звена имели в виду только те требования, которые выдвигаются к ним руководителями. Таким образом, разница между оценкой ответственности и оценкой эффективности демонстрирует зазор между тем, «за что реально отвечаю» и «по каким показателям отчитываюсь».

В обоих случаях на первые места эксперты поставили следующие показатели:

качество;

своевременность выполнения работы;

выполнение производственного плана и производственных заданий в полном объеме.

Причем удельный вес этих показателей в общей сумме всех значимых показателей составил 50% (общее количество показателей - 10). Это значит, что все руководители признают и поддерживают принцип: «Качество работы и план - это главное», то есть действуют в соответствии с миссией этого предприятия.

Если бы все эти показатели при реализации ежедневных задач признавались экспертами как приоритетные сферы собственной ответственности и критерии оценки эффективности, можно было бы говорить о том, что ответственность и эффективность в этой организации являются плановыми показателями. В реальности эти показатели признавались таковыми только для группы задач, связанных с организацией производственного процесса, - текущей производственной деятельностью.

Особое беспокойство должен вызывать показатель «качество». Он полностью отсутствует в описаниях ежедневных задач, но при этом оценивается как значимый признак на уровне целей и как чрезвычайно значимый признак при оценке ответственности и эффективности. В результате ответственность за качество проявляется только на этапе реализации работы, но отсутствует на этапе планирования , когда распределяются ресурсы. Это значит, что руководители принимают на себя ответственность за то, чтобы не отклоняться от заданного уровня качества, но не за его улучшение.

Для того чтобы качество продукции/ услуг стало идеологией предприятия, работники должны быть «одержимы» им, этот показатель необходимо учитывать на всех этапах, в том числе и планирования работ. Обеспечить высокое качество результатов можно только в том случае, если качество - приоритетный критерий, и на него ориентирован («настроен») весь производственный цикл, в том числе и этап подготовки производства.

Мы не выясняли специально, почему возник этот вопрос. Возможно, с самого начала что-то мешало организовать процесс планирования с ориентацией на качество: нерегулярные поставки, некачественные исходные материалы и т. д. Или сотрудники не были мотивированы сделать качество приоритетом своей деятельности - на предприятии не сформирована соответствующая идеология. Возможно, углубленное исследование помогло бы выявить, на каком этапе блокируется реализация идеологических принципов.

Анализ полученных данных позволяет утверждать, что предприятие пока еще далеко от реализации своего базового принципа - «обеспечение высокого уровня качества продукции и услуг». Декларации на уровне официальной корпоративной идеологии не стали руководящим принципом организации деятельности для менеджмента среднего звена - тех работников, которые и должны обеспечить претворение в жизнь стратегических планов предприятия.

Предложенный нами алгоритм дает возможность не только оценивать качество управления на уровне линейного менеджмента, но и выявлять недоработки в реализации корпоративной идеологии. Однако, приступая к разработке корректирующих мероприятий, следует помнить, что реальное изменение корпоративной идеологии (и, как следствие, производственного поведения работников) - это сложная задача, которой руководители предприятия должны заниматься ежедневно.

Разработка правил поведения и корпоративного кодекса - только первый шаг в формализации идеологических принципов. Он необходим, но гораздо важнее, чтобы члены коллектива их приняли и на деле перестроили свое поведение. Причем начинать эти изменения следует именно с управленческого звена. То, как организована ежедневная деятельность и в соответствии с какими критериями оценивается ее успешность, задает для подчиненных явные ценностные ориентиры: как надо работать в нашей организации . И образцами нового поведения являются именно менеджеры. Если их реальное повседневное поведение будет соответствовать тому, что сформулировано в руководящих принципах корпоративной идеологии - она будет работать, реально преобразуя деятельность организации.

При разработке новой корпоративной идеологии необходимо также обратить внимание на то, что новые идеологические принципы не должны противоречить существующим ценностным ориентациям работников. Кроме того, очень важно наладить постоянную коммуникацию с руководителями среднего звена: проводить опросы, обсуждения, дискуссии, выяснять их мнение по актуальным проблемам. Конечно, на это никогда не хватает времени, но именно уважение к экспертному мнению управленцев поможет им поверить в серьезность и реальность проводимых перемен, а значит - и стать ролевыми моделями новой идеологии.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала