Узнайте, для чего нужна такая система оплаты труда и зачем ее внедрять в компанию. В статье - основные плюсы и минусы метода, способы оценки должностей, практические советы, которые позволят избежать ошибок.
Из статьи вы узнаете:
Документы по теме:
Что такое грейдирование
Систему грейдов разработали в США еще в XX веке для государственных структур. С ее помощью распределяют средства для оплаты труда работников с одинаковой квалификацией, но выполняющих разные задачи. В системе учитывают множество параметров, влияющих на материальное вознаграждение:
- управленческие функции;
- наличие подчиненных;
- участие в прибыли организации;
- опыт, самостоятельность в принятии решений;
- стоимость ошибки работника.
Грейды схожи с разрядами в тарифной системе. Должности выстраивают в иерархичную цепь, которая формируется исходя из ценности сотрудника для бизнеса. Каждому грейду присваивают «вилку» оплаты труда, индивидуальный социальный пакет. Такой подход позволяет устранить множество проблем, связанных с распределением фонда заработной платы.
Эксперт «Системы Кадры» поможет выбрать для вашей компании один из двух вариантов системы грейдов
Грейдирование должностей подходит для средних и крупных компаний. Маленьким фирмам нерационально разрабатывать систему по причине высоких временных затрат, трудоемкости, финансовых вложений и т.д. После ее внедрения вам не придется переименовывать должности для определения индивидуальных окладов. Каждый будет получать столько, сколько заслуживает на данный момент. читайте в «Системе Кадры».
|
Пример В организации «Дельта» работает около 400 человек, большую часть из которых составляют менеджеры. Так как сотрудники имеют разный уровень образования, опыта, выполняют отличающиеся функции, руководитель Алексей ввел грейдирование. Его решение было основано на том, что в коллективе происходили конфликты на фоне размера зарплаты. Менеджеры не понимали, почему другие работники, имеющие такую же должность, получают больше. Алексей разработал простую, но понятную систему. Теперь персонал четко знает, в каком направлении двигаться, чтобы получать больше. Количество конфликтов сократилось, сотрудники стали стремиться к профессиональному росту и развитию. |
Какие задачи помогает решить грейдирование персонала
Если в организации нет проблем с кадрами, в том числе финансовых, коллектив работает стабильно и с высокой отдачей, а в качестве поощрения лучших специалистов используется понятная премиальная система, вводить грейды нерационально. Прежде чем начинать разработку и внедрение системы, подумайте, какие задачи решите с помощью нее, принесет ли она пользу.
Система грейдов помогает:
- оптимизировать, унифицировать систему оплаты труда;
- справедливо оценивать вклад каждого сотрудника и его эффективность;
- определять важность должностей;
- формировать кадровый резерв;
- разрабатывать обучающие программы;
- оценивать персонал.
Организации, в которых предусмотрено грейдирование, выглядят привлекательнее в глазах соискателей. Руководство компании легче находит опытных работников, быстрее закрывает вакантные позиции, в целом повышает конкурентоспособность. Все это ведет к созданию позитивного имиджа, притоку инвесторов и компаньонов.
|
Пример Руководитель компании «Феникс» Илья долго не мог понять, чем привлекательна для соискателей конкурирующая фирма «Ястреб». Только тогда, когда из организации стали уходить хорошие специалисты, он начал сопоставлять условия труда, размер заработной платы, график. Вроде бы отличий не было, но конкуренты практиковали начисление зарплаты с учетом грейдов, а в «Фениксе» использовали систему премирования, в которую заложены только показатели эффективности. В ходе детального анализа Илья установил, что ушли те работники, которые стремились к карьерному росту и развитию с целью увеличения доходов. Условия в «Ястребе» способствовали этому. В течение ближайших нескольких месяцев руководитель разработал и внедрил грейдирование. Вскоре он заметил, что работники стали вовлеченными и инициативными, а курсы повышения квалификации воспринимали позитивно, ведь они понимали, что это скажется на окладе. |
Стоит ли внедрять методы грейдирования: преимущества и недостатки системы
Сопоставьте преимущества и недостатки грейдирования, сравните их с теми, что имеет действующая система начисления заработной платы в компании. В ходе сравнительного анализа вы поймете, стоит ли внедрять нововведения или оставить все как есть.
Чтобы понять, как работают методы грейдирования, разработайте систему для нескольких должностей. Если результаты тестирования будут положительными, вы всегда сможете укрупнить ее. Сократить временные затраты на построение модели позволит сотрудничество с внешними консультантами.
Методы и особенности грейдирования персонала
Существует множество способов грейдирования, но наиболее часто используется метод, созданный Эдвардом Хеем в 40-х годах прошлого века. Некоторые компании разрабатывают уникальные системы, например, Mercer, Watson Wyatt, PricewaterhouseCoopers. Как строятся грейды в них, какие способы оценки используются - тайна, которая раскрыта частично. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,
В классической модели количество грейдов равняется 32, но при индивидуальном составлении системы их число может значительно уменьшаться. Консалтинговые компании адаптируют метод Хея. Они учитывают организационную структуру, финансовые возможности, прочие факторы. Если вы не хотите тратить средства на разработку системы, создайте ее самостоятельно, придерживаясь основных правил.
Принципы корректного грейдирования
- Привлекайте к грейдированию опытных руководителей подразделений. Если начнете разрабатывать систему без их поддержки, она может стать неэффективной и необоснованной.
- Устанавливайте критерии оценки должностей, которые понятны не только вам, но и сотрудникам.
- Используйте многоступенчатое согласование грейдов - сначала «сверху вниз», затем в обратном порядке.
- Связывайте грейдирование с компенсационной и мотивационной политикой.
- Раз в три года пересматривайте систему, вносите корректировки. Если происходят серьезные изменения в работе компании, проводите более частый анализ.
- Не копируйте систему у других компаний. То, что приживается и находит широкое применение в одном месте, может навредить в другом. Связано это с тем, что финансовые возможности отличаются, сотрудники имеют разный уровень образования, опыт и т.д.
Этапы внедрения грейдирования персонала
Этап 1 . Изучите методику, подготовьте экспертную группу для формирования системы.
Этап 2 . Оцените должности с помощью анкетирования, опросов, интервью, балльно-факторного метода. Подробнее об оценке и ее особенностях рассказали эксперты «Системы Кадры».
Этап 3 . Установите требования к должностям. Дополнительно используйте квалификационный справочник.
Этап 4 . Разделите факторы, которые влияют на оклад, по уровням. Если их много, часть исключите.
Этап 5 . Утвердите оклады для должностей с учетом грейдов - чем больше баллов набирает сотрудник, тем больше получает. Подробнее об этом узнайте из книги Ирины Кирий «Построение системы грейдов »
Этап 6 . Подготовьте документацию: приказы, описание грейдов.
Этап 7 . Ознакомьте сотрудников с системой. Если они не понимают, как происходит распределение средств, у них возникают вопросы, подробно объясните нюансы.
- При формировании размера окладов учитывайте рыночную стоимость специалиста , какую ценность он представляет для компании, а также фонд заработной платы. Опытные сотрудники всегда найдут другую работу, если их не будет устраивать оклад на текущем месте.
- Оценивая сотрудников, не упускайте из вида факторы, влияющие на зарплату . Внимательно относитесь к подсчету баллов, присвоению грейдов. Избежать ошибок или сократить их число помогает совместная работа с другими руководителями и активистами организации.
- Адекватно оценивайте работников , несмотря на личное отношение к ним. Дружеские или родственные связи не должны влиять на положение сотрудника в системе. Если коллектив заметит, что вы нечестно группируете специалистов с целью завышения зарплаты отдельным кадрам, ваш авторитет будет потерян.
- Старайтесь не использовать сложные системы грейдирования . Их применение чаще всего необоснованно с финансовой стороны. Если хотите внедрить классическую методику, вместо 32 грейдов оставьте 10-20, исключив незначимые из них.
- Дополнительно стимулируйте персонал , увеличивайте вовлеченность с помощью премий, корпоративных мероприятий, прочих бонусов. Помните, что чем больше получают сотрудники, тем выше их качество жизни. Им не приходится думать, где подработать, поэтому они могут всецело посвящать себя выполнению должностных обязанностей.
Ключевые слова
МОТИВАЦИЯ / ОПЛАТА ТРУДА / ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ / ГРЕЙД / ИЕРАРХИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ / ГРЕЙДИРОВАНИЕ / MOTIVATION / SALARY / REMUNERATION / GRADE / HIERARCHY OF POSITIONS / GRADINGАннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Шалевская Е.Ю.
В современных рыночных условиях одной из главных задач является совершенствование экономических отношений между людьми. Опыт развитых стран показывает, что важнейшим направлением решения этих задач может стать адаптация человека к работе в рыночных условиях. Поэтому именно вознаграждение за труд, его размер в виде начисленной заработной платы является важнейшим способом повышения заинтересованности работающих в результатах своего труда, росте производительности, улучшения качества производимой продукции . В период создания высокоэффективной экономики важнейшими вопросами являются проблемы оплаты труда и стимулирования производства. Поскольку, в основе всех экономических преобразований находится труд человека, а сам человек, его интересы, потребности являются центром рыночных преобразований, и как результат, его мотивация к труду. На наш взгляд, в настоящих условиях и в будущем заработная плата должна выполнять главную роль в мотивации труда. В настоящее время проблема оценки должностей на предприятиях в полной мере не только не решена, но и не изучена. А грейдирование это современный метод, применяемый в ведущих западных компаниях, который позволяет повысить эффективность системы мотивации и сделать ее понятной и прозрачной для сотрудников. В статье исследовано сущность грейдирования . Предложена технология внедрения системы грейдов . Данная система будет способствовать повышению производительности, стимулированию творчества, инициативности, то есть учитываться будут те качества, которые способствуют эффективной работе и достижению целей предприятия
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Шалевская Е.Ю.
-
Грейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров
-
Совершенствование оплаты труда на предприятиях оборонно-промышленного комплекса на основе грейдирования
2017 / Турчихина Г.С., Себекина Т.И., Лысенко А.Н. -
Использование системы грейдирования персонала как основа развития инновационной экономики
2015 / Штель Татьяна Леонидовна, Емельяненко Екатерина Евгеньевна -
Формирование системы грейдов мотивации работников РКП на основе показателей kpi
2018 / Каманников А.В. -
Методические основы качественной оценки труда на основе системы грейдирования
2014 / Зайцева Татьяна Федоровна, Александрова Наталья Родионовна -
Совершенствование оплаты труда работников предприятий на основе системы грейдов
2010 / Степанова Нина Ильинична, Палаткина Анна Вадимовна -
Разработка метода грейдирования в целях материального стимулирования в сбытовых энергетических компаниях
2018 / Карякин Александр Михайлович, Гребенщиков Александр Александрович, Тарасова Анна Сергеевна -
Применение компетентностного подхода при разработке системы оплаты труда персонала
2014 / Чуланова Оксана Леонидовна -
Организация оплаты труда как фактор конкурентоспособности предприятия на рынке
2015 / Колосова Ольга Геннадьевна -
Формирование уровня заработной платы в рамках концепции достойного труда
2014 / Рогожникова Юлия Сергеевна
THE IMPLEMENTATION OF THE GRADING SYSTEM AT AN ENTERPRISE
In contemporary market conditions, one of the main tasks is the improvement of economic relations between people. The experience of developed countries shows that the adaptation of a person to work in market conditions can become the most important direction of solving these tasks. Therefore, the remuneration for work and its amount in the form of salaries is the most essential way of raising the interest of employees in the results of their work, productivity growth and enhanced quality of products . During the establishment of highly effective economy, the most urgent problems are those concerned with labour remuneration and stimulation of production. Since all economic transformations are underpinned by human labour, a person, his interests, needs and, consequently, labour motivation constitute the focus of market reforms. In our view, in present and future conditions, a salary must play the major role in labour motivation . At present, the problem of position grading at enterprises is not only unsolved, but is also not studied. Meanwhile, grading is a contemporary method, applied by leading Western companies, which makes it possible to raise the efficiency of motivation system and make it clear and transparent for employees. The article explores the essence of grading . The technology of implementing the grading system has been proposed. The given system will contribute to the growth of productivity and stimulation of creativity and initiative. In other words, it will consider the qualities contributing to efficient work and the attainment of company goals
Текст научной работы на тему «Внедрение системы грейдирования на предприятии»
ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ГРЕЙДИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ Е.Ю. Шалевская, канд. экон. наук, и.о. доцента
Луганский национальный аграрный университет
В современных рыночных условиях одной из главных задач является совершенствование экономических отношений между людьми. Опыт развитых стран показывает, что важнейшим направлением решения этих задач может стать адаптация человека к работе в рыночных условиях. Поэтому именно вознаграждение за труд, его размер в виде начисленной заработной платы является важнейшим способом повышения заинтересованности работающих в результатах своего труда, росте производительности, улучшения качества производимой продукции .
В период создания высокоэффективной экономики важнейшими вопросами являются проблемы оплаты труда и стимулирования производства. Поскольку, в основе всех экономических преобразований находится труд человека, а сам человек, его интересы, потребности являются центром рыночных преобразований, и как результат, его мотивация к труду.
На наш взгляд, в настоящих условиях и в будущем заработная плата должна выполнять главную роль в мотивации труда.
В настоящее время проблема оценки должностей на предприятиях в полной мере не только не решена, но и не изучена. А грейдирование - это современный метод, применяемый в ведущих западных компаниях, который позволяет повысить эффективность системы мотивации и сделать ее понятной и прозрачной для сотрудников.
В статье исследовано сущность грейдирования. Предложена технология внедрения системы грейдов. Данная система будет способствовать повышению производительности, стимулированию творчества, инициативности, то есть учитываться будут те качества, которые способствуют эффективной работе и достижению целей предприятия
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что важнейшим ресурсом любого предприятия являются его работники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, насколько эффективным окажется труд работников, зависит успех любого предприятия. Задание менеджеров заключается в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в работу работниками предприятия. А это может состояться только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побуждать к действию.
Понятно, что основным мотивирующим фактором является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, чем интенсивную работу с высокой оплатой. Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, которые владеют достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, то есть люди с хорошей этической основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за векового барьера или отсутствия рекомендаций. Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в последующем изучении и систематизации.
Несмотря на достаточно широкую изученность вопросов материальной мотивации персонала, проблема оценки должностей на современных предприятиях в полной мере не только не решена, но и не изучена. Грейдирование - это современный метод, применяемый в ведущих западных компаниях, который позволяет повысить эффективность системы мотива-
ции и сделать ее понятной и прозрачной для работников.
В. П. Чемеков дает следующие определения понятий: «грейдинг» - технология построения системы управления персоналом, а «грейд» - установлен интервал «весов» или рангов, в середине которого должности считаются равнозначными для организации и такими, которые имеют один диапазон оплаты (тариф). Дальше указывается, что «тарифные разряды - минимальные единицы различения оплаты для должностей. Несколько тарифных разрядов включаются в грейд (тариф)» . Дано понимание срока «тарифный разряд» отличается от традиционно принятого. В то же время, такой подход встречается и у другого автора. Р. И. Хендерсон в работе «Компенсационный менеджмент» приводит следующее определение: «Тарифный разряд заработной платы - это некоторая зона конкретной заработной платы или диапазона заработных плат по всем заданиям, которые удовлетворяют определенным техническим требованиям» .
Целью исследования является разработка системы грейдирования, которая позволит построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для предприятия.
Все больше и больше предприятий понимают, что грейдирование - это не только дань моде, но и необходим инструмент организационного планирования и управления расходами на персонал.
Очень трудно найти универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда стремится платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не шел, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше. Именно система грейдирования позволяет «связать» оплату труда и логику бизнеса.
В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально. Например, повышение рабочим квалификации, отразится на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата вырастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. Следовательно, эту проблему и решает система грейдирования.
Система грейдирования пришла к нам из США, где в начале 60-х гг. XX ст. Е.Н. Хей разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор система грейдирования успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.
Вместе с тем опыт внедрения системы грейдирования показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование - достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, к тому же требует привлечения внешних консультантов.
Грейдирование позволяет построить систему оплаты труда, прозрачную и справедливую для всех. Но, каким бы острым не был кадровый голод, как бы много не говорили о том, что все сотрудники, - ключевые, действует принцип Парето: есть скелет людей, критический с точки зрения бизнеса компании, скелет, который «держит тело и дух» организации.
Система грейдов является своего рода корпоративным «табелем о рангах», в котором каждому кластеру (грейду) должностей отвечает свой уровень заработной платы. В экономической литературе термин «грейд» употребляется как тарифная группа, рабочее семейство или разряд.
На молокоперерабатывающих предприятиях Луганской область нами было предложено внедрить систему грейдов - шкалы окладов предприятия, которая разрабатывается на основе экспертных оценок должностей за определенными факторами.
Технология внедрения системы грейдов включает шесть этапов и имеет следующий вид (рисунок).
Технология внедрения системы грейдов
Формировать материальную систему мотивации необходимо из категоризации персонала предприятия, которая заключается в выделении нескольких категорий должностей, которые отличаются за ценностями, результатами труда, целями. Потом для каждой категории формируется своя система мотивации с учетом интересов деятельности предприятия.
На молокоперерабатывающих предприятиях Луганской области нами проведен анализ содержания
работы, выполняемой за каждым рабочим местом, определены требования к должности, рабочему месту, которые необходимы ради выполнения данной работы. На основании чего мы распределили персонал за следующими категориями: высшие руководители; заместители директора; средний управленческий персонал; специалисты; младший персонал; обслуживающий персонал.
Вторым этапом является анализ функций рабочих мест и должностей, их оценка и классификация в зависимости от степени ценности каждого из них внутри предприятия. В ходе оценки работ нами была использована бальная оценка, суть которой заключается в определении факторов, которые выражены в баллах, с учетом веса и уровней. Среди основных факторов определенные: уровень квалификации; уровень само-
стоятельности и ответственности; сложность труда; необходимость управления другими людьми; производственный опыт; цена ошибки. Каждый из этих факторов рабочих мест и должностей разделен на шесть уровней.
Максимальное значение фактора не превышает 30 баллов (таблица).
Основные факторы мотивации труда
Уровни фактора Количество баллов Описание уровня
Фактор 1: Уровень квалификации
А 0-5 Достаточно среднего или незавершенного высшего образования, специальных знаний не нуждается
В 6-10 Необходимо высшее образование, возможно не профильное, наличие базового уровня владения технологиями и методиками
С 11-15 Высшее профильное образование, владение технологиями на уровне пользователя
Б 16-20 Высшее профильное образование, углублено владение технологиями и базовые знания в смежных сферах
Е 21-25 Высшее профильное образование, специальные знания в сфере разработок
Б 26-30 Высшее профильное образование и дополнительное образование в сфере управления людьми и предприятием
Фактор 2: Уровень самостоятельности в работе
А 0-5 Нет необходимости в принятии самостоятельных решений, рабочий действует за инструкциями, которые имеют отдельные пределы и имеют постоянный контроль
В 6-10 Принимаются лишь стандартные решения под контролем руководства
С 11-15 Цели определены руководством, однако планирование и организация работы самостоятельная, решения принимаются руководством
Б 16-20 Формируются лишь общие цели, а рабочим ведется самостоятельная работа из разработки методов и достижению целей
Е 21-25 Рабочий сам устанавливает цели и задания, согласно стратегии развития предприятия и находится под самоконтролем
Б 26-30 Участие в разработке общей политики подразделов и стратегии развития предприятия
Фактор 3: Уровень ответственности
А 0-5 Ответственность только за свою работу, нет никакой ответственности за финансовый результат
В 6-10 Есть ответственность за финансовые результаты под контролем непосредственного руководства
С 11-15 Регулярная ответственность в рамках функциональных обязательств.
Б 16-20 Разработка решений, направленных на получение финансового результата подраздела, которая соглашается с руководством
Е 21-25 Полная ответственность за финансовые результаты подраздела, его затраты.
Б 26-30 Полная ответственность за финансовые результаты группы подразделов
Фактор 4: Сложность труда
А 0-5 Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
В 6-10 Работа более разнообразна, выполнение нескольких функций, которые не нуждаются в особенных усилиях
С 11-15 Разнообразная работа, связанная с анализом, и разработкой соответствующих решений
Б 16-20 Работа нуждается в более детальном анализе работы подразделов и разработкой направлений улучшения их работы
Продолжение таблицы
E 21-25 Работа, связано с творческим подходом к системному анализу информации, и разработкой мероприятий по решению проблем что сложились
F 26-30 Работа связана со стратегическим развитием предприятия, интеграцией подходов к решению проблем разных подразделов
Фактор 5: Управление подчиненными
А 0-5 Нет подчиненных
В 6-10 Нет прямых подчиненных, периодическая координация работ в рамках поставленного задания
С 11-15 Координация деятельности к 3-х человек
D 16-20 Управление группой рабочих ради регулярного выполнения функциональных обязанностей
E 21-25 Управление подразделом
F 26-30 Руководство предприятием, или группой подразделов, преимущественно по вертикали
Фактор 6: Производственный опыт
А 0-5 Опыту работы не нужно
В 6-10 Необходимым является опыт работы, но возможно не за специальностью
С 11-15 Нужен опыт работы в данной сфере ни меньше 2-х годов
D 16-20 Нужен опыт работы в данной сфере не меньше 3 -х годов
E 21-25 Нужен достаточный опыт в данной сфере и в смежных областях
F 26-30 Кроме профессионального опыта нужен значительный опыт работы с персоналом
Фактор 7: Цена ошибки
А 0-5 Ошибки влияют только на личную работу
В 6-10 Ошибки приводят к сбоям сотрудников в рамках подраздела
С 11-15 Ошибки могут привести к убыткам в рамках подраздела
D 16-20 Ошибки могут привести к крупным убыткам
E 21-25 Ошибки могут привести к крупным убыткам и нарушить работу подразделов
F 26-30 Ошибки приводят к финансовым потерям на предприятии
Следующим этапом является грейдирование рабочих мест. Под грейдом следует понимать степень разряд, уровень, класс.
Процесс грейдирования - это группирование должностей в зависимости от важности выполняемых функций с целью формализации оплаты труда на предприятии.
Все должности были расставлены иерархически в зависимости от полученного суммарного балла. При разработке грейдов были получены следующие пределы в баллах: 1-й грейд - 28-40 баллов - в которых вошел обслуживающий персонал; 2-й грейд - 41-66 баллов - обслуживающий персонал и младший персонал из относительно невысокой квалификацией; 3 -й грейд - 67-90 баллов - младший персонал и квалифицирован персонал (специалисты); 4-й - 91-110 баллов - специалисты основного производства; 5-й грейд -111- 125 баллов - специалисты управленцы нижнего звена; 6- грейд - 126-175 баллов - руководители первичных подразделов; 7- грейд - 176-205 баллов - главные специалисты предприятия; 8-й грейд - свыше 206 баллов - высшего руководства предприятия .
Следующим этапом является установление постоянной части заработной платы, которая определяется на основе установления должностных окладов для каждого грейда.
Постоянная заработная плата - это гарантирована компенсация рабочему за его труд согласно должностным инструкциям, который остается постоянным в течение значительного периода времени и не зависит от текущих результатов деятельности предприятия.
Следующим этапом системы грейдирования является разработка переменной части заработной платы.
Предложенная система грейдирования на моло-коперерабатывающих предприятиях Луганской области позволила построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для предприятия и разработать соответствующую систему оплаты труда. Данная система будет способствовать повышению производительности, стимулированию творчества, инициативности, то есть будут учитываться те качества, которые способствуют эффективному труду и достижению целей предприятия.
До появления системы грейдирования, существовала тарифная сетка еще советских времен, которая оказалась очень обветшалой для предприятий, которые быстро развиваются. С появлением технологии грейдирования появился шанс создать полноценную систему управления человеческими ресурсами предприятия. Традиционная система грейдирования предназначена для создания системы денежного стимулирования и основана на оценке сложности труда относительно конкретной должности. На практике грейдирование применяется для сравнения уровня оплаты труда на предприятии с уровнем, который существует на рынке труда. Его используют и для сравнения должностей, определения уровней подчинения.
Грейдирование позволяет оценить взнос должности в общие результаты деятельности предприятия. Этот метод дает возможность разработать справедливую и прозрачную систему компенсаций, систему карьерного и профессионального роста, понятны критерии перехода из одной категории в другую.
Если на предприятии грейдирование применять в совокупности с оценкой персонала и мониторингом результативности работников, формированием кадрового резерва, учебой, материальным и невещественным стимулированием, планированием и реализацией горизонтальной и вертикальной карьеры, то можно создать современную эффективную систему мотивации персонала.
Литература
1. Хендерсон, Г.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и вторых выплат [Текст] / Г.И. Хендерсон. -Спб.: Питер, 2004. - 880 с.
2. Чемеков, В.П. Трейдинг: технология построения системы управления персоналом [Текст] / В.П. Чемеков. - М.: Вершина, 2008. - 208 с.
3. Шалевская, Е.Ю. Усовершенствование механизма мотивации труда на молокоперерабатывающих предприятиях [Текст]: монография / Е.Ю. Шалевская // Формирование организационно-экономического механизма управления деятельностью предприятий в условиях глобализации. Под общей редакцией Н.В. Зось-Киора. - Луганск: Элтон-2, 2011. - С. 153-164
4. Шалевская, Е.Ю. Формирование механизма мотивации труда на молокоперерабатывающих предприятиях [Текст] : монография / Е.Ю. Шалевская - Луганск: Изд-во «Ноулидж», 2014. - 188 с.
E-mail: [email protected]
Ключевые слова: мотивация, оплата труда, вознаграждение, грейд, иерархия должностей, грейдирование
На сегодняшний день система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею».Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.
Для начала определим, что есть что. Грейдинг (от англ. grading ) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.
Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.
Виды систем грейдов, которые обычно внедряют
На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.
Первая степень сложности - система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.
Вторая степень сложности - это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.
Третья и четвертая степень сложности - это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное - на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.
Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.
Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.
К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.
Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.
В чем отличие тарифной системы от грейдов?
У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование - аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл. 1 ).
Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами
| Тарифные системы | Системы грейдов |
| 1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы | 1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: - управление; - коммуникации; - ответственность; - сложность работы; - самостоятельность; - цена ошибки и другие |
| 2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу | 2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка |
| 3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные) | 3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах |
| 4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца) | 4. Должности размещаются только по принципу важности для компании |
Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).
Для каких предприятий подходит система грейдов?
В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.
Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему?
Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:
1.
Подготовка рабочей группы, изучение методики.
2.
Разработка документации (концепция, положение и другие).
3.
Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
4.
Определение требований к должностям, уточнение факторов.
5.
Распределение факторов по уровням (ранжирование).
6.
Оценка каждого уровня.
7.
Оценка веса фактора.
8.
Расчеты количества баллов для каждой должности.
9.
Распределение баллов по грейдам.
10.
Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
11.
Воспроизведение графика и анализ результатов.
Поскольку пункты 1–3 - это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной публикации они рассматриваться не будут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.
Теперь перейдем к основной части построения системы грейдов.
Этап 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов
Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.
Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:
Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.
Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию с общей численностью персонала 16 человек.
Наша виртуальная компания для оценки должностей выделила следующие факторы (табл. 2 ):
Таблица 2. Ключевые факторы оценки должностей
| Уровни фактора | Описание уровня |
Фактор 1. Управление сотрудниками |
|
A | Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками |
B | Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи |
C | Координация действий рабочей группы (2–3 человека) |
D | Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач |
E | Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий |
F | Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия |
Фактор 2. Ответственность |
|
A | Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует |
B | Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя |
C | Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей |
D | Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем |
E | Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения |
F | Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) |
Фактор 3. Самостоятельность в работе |
|
A | Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль |
B | Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником |
C | Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством |
D | Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации) |
E | Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации |
F | Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании |
Фактор 4. Опыт работы |
|
A | Опыт работы не требуется |
B | Необходим опыт работы, не обязательно в данной области |
C | Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет |
D | Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет) |
E | Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях |
F | Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников |
Фактор 5. |
|
A | Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется |
B | Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями |
C | Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями |
D | Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях |
E | Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени |
F | Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом |
Фактор 6. Уровень контактов |
|
A | Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями |
B | Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя |
C | Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности |
D | Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций |
E | Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения |
F | Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров |
Фактор 7. Сложность работы |
|
A | Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций |
B | Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий |
C | Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач |
D | Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями |
E | Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем |
F | Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений |
Фактор 8. Цена ошибки |
|
A | Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы |
B | Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения |
C | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения |
D | Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах |
E | Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений |
F | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании |
Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.
Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)
Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.
Шаг* между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F (табл. 2 ).
Этап 6. Оценка каждого уровня
Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:
А - 1 балл;
В - 2 балла;
С - 3 балла;
D - 4 балла;
E - 5 баллов;
F - 6 баллов.
Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл. 3–5
).
Таблица 3
Должность Генеральный директор
| Фактор оценки | Значимость фактора по 5-балльной шкале | Итоговый балл по фактору |
||||||
A 1 | B 2 | C 3 | D 4 | E 5 | F 6 |
|||
Управление сотрудниками | 6 | 5 | 30 |
|||||
Ответственность | 6 | 5 | 30 |
|||||
Самостоятельность в работе | 6 | 5 | 30 |
|||||
Опыт работы | 6 | 5 | 30 |
|||||
Уровень специальных знаний (квалификация) | 6 | 5 | 30 |
|||||
Уровень контактов | 6 | 5 | 30 |
|||||
Сложность работы | 6 | 5 | 30 |
|||||
Цена ошибки | 6 | 5 | 30 |
|||||
СУММАРНЫЙ БАЛЛ | 240 |
|||||||
Таблица 4
Должность Директор службы персонала
| Фактор оценки | Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах | Значимость фактора по 5-балльной шкале | Итоговый балл по фактору |
|||||
A 1 | B 2 | C 3 | D 4 | E 5 | F 6 |
|||
Управление сотрудниками | 6 | 5 | 30 |
|||||
Ответственность | 5 | 5 | 25 |
|||||
Самостоятельность в работе | 6 | 5 | 30 |
|||||
Опыт работы | 1 | 5 | 5 |
|||||
Уровень специальных знаний (квалификация) | 6 | 5 | 30 |
|||||
Уровень контактов | 6 | 5 | 30 |
|||||
Сложность работы | 3 | 5 | 15 |
|||||
Цена ошибки | 4 | 5 | 20 |
|||||
СУММАРНЫЙ БАЛЛ | 185 |
|||||||
Таблица 5
Должность Финансовый директор
| Фактор оценки | Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах | Значимость фактора по 5-балльной шкале | Итоговый балл по фактору |
|||||
A 1 | B 2 | C 3 | D 4 | E 5 | F 6 |
|||
Управление сотрудниками | 1 | 2 | 2 |
|||||
Ответственность | 6 | 5 | 30 |
|||||
Самостоятельность в работе | 6 | 5 | 30 |
|||||
Опыт работы | 4 | 3 | 12 |
|||||
Уровень специальных знаний (квалификация) | 4 | 5 | 20 |
|||||
Уровень контактов | 6 | 5 | 30 |
|||||
Сложность работы | 6 | 5 | 30 |
|||||
Цена ошибки | 6 | 5 | 30 |
|||||
СУММАРНЫЙ БАЛЛ | 184 |
|||||||
Этап 7. Оценка веса фактора
Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (табл. 3–5 ).
Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.
Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в нашей компании суммарный балл для других должностей будет следующим:
Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)
Этап 9. Распределение баллов по грейдам
По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.
Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 9 грейдов (табл. 6 ).
На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).
Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:
Также нам необходимо провести категоризацию должностей. Наша виртуальная компания выделила следующие подразделения и категории персонала:
| Подразделения | Персонал | |
| администрация | управленческий | |
| бухгалтерия | служащие | |
| служба персонала | специалисты | |
| отдел кадров | рабочие | |
| производство | обслуживающий персонал |
Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов
Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.
Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:
В нашем случае это будут должности, входящие в штат виртуальной компании с количеством работающих до 20 человек. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.
Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.
Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.
Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.
Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.
Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.
Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста (схема 1 ).
Схема 1. Диапазоны вилки должностного оклада
Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.
Внимание! Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.
Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его КЗоТ и Закону «Об оплате труда».
Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку (табл. 6 ).
Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты
Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов
Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат (график ). Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.
Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения - это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.
На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.
Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:
Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.
В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2.
Внимательно проанализировав, мы можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.
Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.
Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.
В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.
Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.
Проделанная рутинная работа обязательно принесет вам долгожданный результат.
В чем ценность системы грейдов?
Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:
1.
помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;
2.
повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;
3.
упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;
4.
позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;
5.
является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
6.
позволяOт отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
7.
позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;
8.
позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;
9.
позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;
10.
решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
11.
облегчает процесс индексирования зарплат;
12.
позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;
13.
является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;
14.
оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.
Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов
А теперь поговорим о переменной части заработной платы, которая существует многие десятилетия и доказала временем свою необходимость.
Так, проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность будет нивелирована, она будет играть роль «латания дыр» в системе оплаты труда.
Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов (схема 2 ).
Схема 2
Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов (схема 3 ).
Схема 3
Объясним, почему так должно быть.
Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).
А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.
Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators - Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.
На сегодняшний день система грейдов и КРI - это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.
Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:
1.
минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
2.
максимальная премия - за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам;
3.
особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) - начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.
Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.
Таблица 6. Таблица грейдов оценки должностей
Скачать (.pdf 1,1 Мб)
_______________
* Размер (расстояние) между предыдущим и последующим уровнем сложности. Выражается математической величиной, как правило, определяется в процентах или в цифрах. В наведенном примере мы взяли самый простой, но равномерно нарастающий шаг - 1, 2, 3, 4, 5, 6 баллов.
Система грейдов взяла свое начало в США в XX веке. Ее разработали для государственных структур. Целью создания подобной системы было формирование оплаты труда для государственных работников равного профессионального уровня, реализующих разные задачи.
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .
Это быстро и БЕСПЛАТНО !
Универсальная схема берет во внимание множество показателей, которые влияют на материальное возмещение по какой-либо должности.
В России данную систему впервые использовали в 1984 году в фирме DHL. У них функционировала 4-разрядная система компенсации труда. Затем ее установили в фирме «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Аналог системы грейдов функционировал в Советском Союзе. Речь идет о Тарифной квалификационной сетке. Однако ее применяли только к отдельным категориям должностей. Кроме того, она анализировала работников формально.
Что это такое?
Грейдирование персонала представляет собой процесс оценивания должностей в фирме по некоторым критериям.
В качестве примера таких факторов оценивания можно привести следующие:
- наличие управленческих функций, количество подчиненных;
- степень участия в прибыли компании;
- самостоятельность в принятии решений;
- опыт;
- стоимость ошибки такого работника.
Это лишь примерный перечень, который утверждается на каждом предприятии, принявшем подобную систему.
Грейды имеют сходство с разрядами в тарифной системе. Должности выстраиваются в иерархичную цепь. Она формируется исходя из ценности работника для бизнеса. Каждый грейд получает «вилку» оплаты труда и свой социальный пакет.
Благодаря грейдированию можно устранить ряд проблем, в том числе связать размер трудящегося с его вкладом в развитие предприятия.
Когда требуется?
Задуматься об установлении данной модели оплаты труда следует, в первую очередь, крупным или средним фирмам.
Это связано с тем, что она дает возможность построить карьеру не только вертикально, но и горизонтально (внутри своей текущей позиции). Например, будет повышена квалификация работника, что скажется на его заработной плате. То же самое касается случаев, когда трудящийся прошел обучение. При том что он остается на текущем уровне, вес фактора знаний повышается, а значит, увеличивается и заработная плата.
В крупных фирмах всегда работает большое количество сотрудников, что затрудняет оценку их вклада в общее дело. Ранее приходилось прибегать к формальному именованию должностей, чтобы разместить их по иерархической цепочке и определить справедливую оплату.
Данную проблему можно устранить системой грейдов.
Зачем применяется?
Зачем применяется грейдирование? Почему фирмы внедряют данную систему?
На то есть несколько причин:
- Кризис предприятия. В фирме становится сложно прогнозировать будущие доходы, потому что возросла амплитуда их колебаний. Из-за этого надо активировать силы, направленные на выход из кризиса, что связано с дополнительными расходами. В такой ситуации не надо прибегать к сокращению оплаты труда, а лишь более рационально распределять расходы на работников. Это можно сделать с системой грейдов.
- Стремление к равенству возможностей. Здесь важно правильно оценить вклад сотрудников, которые трудятся в разных направлениях. Можно привлечь самих работников для определения в процентном отношении лепты их направления деятельности.
- Стремление к прозрачности и наглядности. Работники должны понимать систему формирования их окладов. Если она им будет ясна, также, как и критерии для повышения заработной платы, то это положительно скажется на мотивации персонала. Получаемый доход должен быть равен сделанному вкладу.
- Для формирования четких правил , которые позволят работнику оценить перспективы роста в компании и возможности его профессионального развития.
Грейдирование персонала и его особенности
Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата.
Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника.
Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.
Многие отождествляют ее с тарифной системой. Однако это не так.
В таблице приведены отличия данных систем.
| Тарифные системы | Системы грейдов |
| Оценивают профессиональные знаний, навыки и опыт работы | Более широкая линейка критериев, которая включает, например, ответственность, сложность работы, наличие управленческих функций и пр. |
| Иерархия выстраивает по нарастающему принципу | Не такая строгая система. Допускает пересечение грейдов, которые относятся к двум близлежащим уровням |
| Минимальная заработная плата умножается на коэффициенты | Просчет «веса» должности в баллах |
| Должности выстраиваются только в вертикаль | Должности выстраиваются по принципу важности для дела предприятия |
Методики
Классическая методика создана Эдвардом Хеем в 40-е годы XX века. В настоящее время работают и другие способы грейдирования. В том числе они созданы фирмами Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers.
По классической методике количество грейдов может быть равно 32, методики, разработанные позже, допускают их меньшее число.
Создание системы, как правило, поручается консалтинговым фирмам. Некоторые организации формируют ее без привлечения сторонних компаний.
Каждому показателю присваивается несколько уровней. Они-то и разделяют должности по грейдам.
Правила применения
Принципы корректного применения системы грейдов:
- привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
- понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной компании;
- «каскадное» согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу вверх»);
- система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
- регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.
Этапы внедрения
Внедрение системы в компанию подразумевает прохождение нескольких стадий:
- подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
- создание документации;
- оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
- выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
- разделение факторов по уровням и их оценка;
- подсчет количества оценок для должности;
- подсчет оценок по грейдам;
- утверждение окладов и «вилок»;
- закрепление в виде документа графика и анализ результатов.
Результаты и их интерпретация
После того как получены первоначальные сведения – информация по факторам и прочее- необходимо сформировать грейды.
Должности располагают иерархически в зависимости от набранных баллов. Затем они объединяются в грейды.
Основная задача – определить диапазон баллов на каждом уровне.
При утверждении оплаты труда следует опираться на два показателя:
- среднерыночная «стоимость» такого профессионала;
- его ценность для предприятия.
Оценка эффективности
Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам.
С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала.
Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями.
Примеры
Данная система успешно функционирует в различных фирмах, например, в ООО «Уралкалий – Ремонт». В ходе внедрения данной системы была разработана вот такая структура данного процесса.
Затем была проведена оценка должностей и профессий. Для фиксации результатов использовалась ведомость.
Все работники предприятия были разделены на 3 группы, проведена оценка этих категорий и факторов.
На современном этапе развития рынка конкуренция перешла из области продуктов, услуг и технологий в область человеческих ресурсов. Теперь особое внимание уделяется специалистам, готовым хорошо выполнять свою работу. Какие инструменты управления позволяют компании привлекать и удерживать персонал? Таких инструментов два: это управление должностной иерархией (грейдирование) и управление талантами.
Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, т.е. базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на "нормальном" уровне. Управление талантами дает возможность выявлять и удерживать ключевых сотрудников на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты. Только сочетание этих HR-инструментов обеспечивает эффективное управление кадровым потенциалом компании: объективную и справедливую оценку труда всех специалистов и удержание лучших (см. рисунок).
Инструмент планирования и управления затратами
В последнее время все больше компаний понимают, что грейдирование - это необходимый инструмент организационного планирования и управления затратами на персонал.
Суть грейдирования (от англ. grade - степень, класс) проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики ее бизнеса. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязываются "вилка" оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.
Система грейдов была создана в США, где в начале 60-х годов прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор она успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.
В России система грейдов пришла на смену тарифной сетке, основными "узкими местами" которой были непрозрачная внутренняя логика и жесткость иерархической структуры. Нередко при использовании тарифной сетки приходилось формально называть должность, например "инженер такой-то категории", только для того, чтобы установить соответствующий оклад. Эту проблему можно решить с помощью системы грейдов. Она позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие не менее значимые факторы: уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и др. Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в "табели о рангах" и получает соответствующую оценку в виде "вилки" оклада. Эксперт высокой квалификации, "закрывающий" ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что, безусловно, важно для тех, кто работает в крупном и среднем бизнесе.
Вместе с тем опыт внедрения системы грейдов в российских компаниях показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование - достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, требующая привлечения внешних консультантов. Если она проводится собственными силами, то зачастую имеет субъективный характер: оцениваются не столько должности, сколько занимающие их сотрудники, и составление матрицы грейдов превращается в позиционные "шахматы", когда каждый руководитель пытается "выбить" себе и своему подразделению более высокие грейды.
Каковы же правила корректного использования системы грейдов? Главными являются следующие:
- вовлечение в проект грейдирования первого лица и ключевых менеджеров (в противном случае система грейдов будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная);
- четкие критерии оценки должностей, максимально адаптированные к компании и однозначно понимаемые всеми руководителями компании;
- «каскадное» согласование разработанной системы грейдов: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров («сверху вниз» и «снизу вверх»);
- обязательная привязка мотивационной и компенсационной политики к системе грейдов;
- регулярный «апгрейд» системы грейдов, актуализация и поддержка. Конечно, грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует «техосмотра» и «профилактики» каждые 2-3 года.
Главная задача – привлечь и удержать ключевых
Грейдирование позволяет выстроить систему оплаты труда, прозрачную и справедливую для всех. Но, каким бы острым не был кадровый голод, как много бы не говорили о том, что все сотрудники – ключевые, действует принцип Парето: есть костяк людей, критичный с точки зрения бизнеса компании, костяк, который «держит тело и дух» организации.
Для кого-то ключевые люди – основные лидеры фронт-офиса, для кого-то – это «мозги», носители экспертизы, для кого-то – креативные новаторы. Это таланты в той сфере, в которой специализируется компания, либо оплот надежности. Это люди, которых практически невозможно заменить без существенной потери эффективности и объема бизнеса.
Не случайно в последнее время все больше компаний переходит от программ работы с кадровым резервом к программам привлечения и удержания ключевых людей. В условиях конкурентного рынка труда резерв нужен практически на все позиции, и инвестиции на подготовку резерва зачастую расходуются вхолостую: хорошо подготовленные резервисты пользуются популярностью на рынке и легко покидают компанию, если им не предоставляется возможность карьерного роста. Удержать костяк ключевых специалистов – вот главная задача HR сегодня.
Эта задача – настоящий творческий вызов для HR. Стандартные стимулы практически перестали действовать, в силу того, что стали именно стандартными: все компании предлагают примерно одинаковый пакет дополнительных льгот и компенсаций, обучения и т.д. Все, что можно купить за деньги, уже перепробовано.
Единственное, что остается – это управление «мягкими» факторами, т.е. создание такой рабочей атмосферы в компании, которая и будет удерживать людей.
Как говорится, если вам нужны энтузиасты – найдите умных людей, предоставьте им неограниченный доступ к чаю и кофе, не говорите, во сколько им приходить на работу – и тогда они не будут с нее уходить.